Как мотивировать подчиненных к работе с полной отдачей? Как ставить задачу подчиненному, чтобы он искренне желал ее выполнить

Люди устраиваются на работу по разным мотивам, в основном, конечно, ради зарплаты. Никто не обязан любить свою работу и совершать трудовые подвиги, это задача руководителя, мотивировать подчиненных на самоотверженное выполнение своих обязанностей.

Виды мотивации подчиненных

Мотивация бывает трех видов .

1. Значимость . Сотрудник должен осознавать важность своей роли в деятельности компании или предприятия. Это вызывает чувство гордости и стремление работать еще лучше для поднятия собственной самооценки. Понятно, что работник, который работает на стройке или собирает автомобили, может видеть результат, но даже офисный работник, подшивающий бумажки, должен осознавать, что его труд очень важен. Для этого он должен осознавать цель своего занятия и конечный результат.
2. Ответственность . Чувство ответственности тоже является средством мотивации. Поэтому работнику следует предоставить определенную степень самостоятельности. Чтобы повысить чувство ответственности, руководителю необходимо провести .
3. Поощрение . Мотивация через поощрения – лучший инструмент руководителя. Конечно, есть люди, которые получают удовольствие от своей работы, но как говорится, «доброе слово и кошке приятно». Поощрение подчиненных – это не привилегия руководителя, а его обязанности. Тем более что для определенного типа людей очень важна похвала начальника. Одних интересует только денежное вознаграждение, другие страшно гордятся грамотами, благодарственными письмами, а для третьих очень важно личная благодарность руководителя. Хороший начальник должен разбираться в психологии общения с сотрудниками и знать, какое поощрение предпочитает каждый его работник.

Категории мотивации

Мотивация подчиненных, задача не из легких . Чем можно мотивировать сотрудников? Для начала можно разделить мотивирующие факторы на категории. Итак, какая связь этих факторов:

• с руководством.
• с подчиненными
• с коллегами.

Какие существуют мотивы, чтобы эффективно трудится?
Работа, как достижение определенной цели . Например, повышения зарплаты или карьерный рост. То есть работать надо хорошо, чтобы получит определенные блага.
Результат работы приносит моральное удовлетворение.
Работа, как способ самосовершенствования , приобретение новых навыков и поднятие самооценки.

Связь с руководителем основана:

• На страхе наказания за невыполненную работу
• Желание понравится начальству, чтобы получить поощрение.

Страх, реальный или воображаемый, является очень сильной мотивацией. Зная потенциальные возможности начальства, работник боится наказания или увольнения, что заставляет его работать, по крайней мере, удовлетворительно. Поощрение тоже является сильным стимулом.

Мотивирующий фактор коллектива основан на стремлении сотрудника стать достойным членом команды . Конечно, здесь многое зависит от атмосферы, которая царит в коллективе. Если это дружная команда единомышленников, то человек, попадая в такой коллектив, проникается общей атмосферой целенаправленной работы коллег. Страх оказаться изгоем, стать объектом насмешек заставляет человека соответствовать профессиональному уровню, допустимому в среде сотрудников.
Второй важный фактор, это дух соперничества. Желание стать лучшим в коллективе толкает сотрудника работать лучше своих коллег. Но здесь многое зависит от политики руководства, которое может не одобрять излишнее соперничество, предпочитая воспитывать в коллективе дух самопожертвования, основанный на сотрудничестве и взаимопомощи.

Руководитель должен научиться применять все три категории, используя их как инструмент управления коллективом. Конечно, всегда встречаться люди, которые не поддаются мотивации, но таких меньшинство.

Способов мотивации подчинённых исполнять свою работу с душой и наибольшей производительностью много. Важно выделить среди них главные и подходящие именно для определённой компании, и правильно их использовать. Нужно подходить к этому вопросу индивидуально и не загонять концепцию в строго очерченные рамки.

Любая компания создаётся, прежде всего, для получения прибыли, и это главная цель. Как бы ни была хороша и прибыльна идея, можно разрабатывать и воплощать её в жизнь люди, работающие в этой компании. И они должны испытывать хотя бы интерес к своему труду. И практически сразу перед руководителем встаёт вопрос, как мотивировать сотрудников этот интерес поддерживать и развивать. Как наиболее качественно воплощать идеи руководителя в рабочий процесс, повышая его производительность и, соответственно, прибыль.

Стандартная программа или индивидуальный подход

Можно сразу принять ту или иную мотивационную стратегию, написанную умными людьми за большие деньги. Но даже самый хороший специалист не способен учесть специфику каждого предприятия и сделать универсальную программу. Каждый коллектив уникален, каждый руководитель имеет свою точку зрения на процесс организации и стимулирования персонала. Но только хороший начальник организует этот процесс с позиции индивидуального подхода. По-хорошему, собрать продуктивную команду желательно ещё на этапе создания организации. Но это, конечно, в идеале. На практике разношёрстный коллектив редко когда вписывается в рамки той или иной стандартной стратегии.

В разное время были сформулированы несколько принципов мотивации персонала.

1. Стратегия, разработанная А. Маслоу, гласит, что поведение определяет потребности человека. Задача работодателя на основании стандартов поведения каждого подчинённого определить его потребности, и уже потом принимать решения о способах стимулирования своих сотрудников.
2. Доктор Шейн предложил свою теорию. Он разделил персонал на 8 категорий, каждой из которых свойственен свой вид мотивации. Шейн обозначил их, как «карьерные якоря».
3. Фредерик Герцберг, формируя свою систему, сделал вывод, что зарплата вовсе не является мотиватором, а служит всего лишь удерживающим фактором. А стимулирует работника ответственность, возможный карьерный рост, признание его достижений и заслуг.
4. Система В.И Герчикова разработана в другом ключе. Она не стремится сделать труд психологически комфортным. Эта модель разрабатывалась с целью получить от персонала нужное организации поведение.

Даже при кратком рассмотрении моделей мотивации видно, что все они в итоге ведут к персональному подходу, учитывают значение личности.

Те или иные способы подходят разным людям. Например, проведение корпоративных мероприятий с развлекательным или спортивным уклоном подходит чаще всего для молодых и энергичных людей. Такое времяпрепровождение не оценят люди семейные, особенно мамы с маленькими детьми. Им можно предложить, в качестве поощрения, путёвки в детский лагерь, санаторий, билеты в театр или цирк. И они это оценят, возможно, даже больше, чем поощрения в денежной форме.

Внимание к сотруднику, его личности, семейной жизни значит не меньше, чем создание и усиление корпоративного духа.

В этой же плоскости находится и внимание к каждому члену команды в рабочих моментах. Озвученные сотрудниками идеи, которые могут способствовать оптимизации процесса, должны быть услышаны. Для руководителя важно не упустить эти мысли. Во-первых, они могут быть очень дельными. Во-вторых, если отмахнуться от проявленной инициативы раз, другой, то у подчинённого пропадут идеи и желание совершенствоваться. От этого может пострадать весь проект. От поощрения вниманием у некоторых подчинённых просто крылья вырастают, и они начинают работать с удвоенной энергией. Важно не упускать момента и вовремя хвалить сослуживцев за качественно выполненные задания, выслушивать внимательно все предложения, поощрять за успехи, и команда будет с большим удовольствием выполнять свои обязанности.

Работа – второй дом

Человек отдаёт значительную часть своего времени работодателю. И помня о том, что его обязанность качественно и своевременно выполнять порученные задания, каждый подчинённый должен испытывать хоть какой-то минимальный комфорт и желание придти на своё рабочее место, а не сбежать.

Создание условий

Комфортные условия труда повышают всего персонала на более качественный труд.

Психологический комфорт обеспечивает хорошая атмосфера в коллективе, которая в первую очередь зависит от руководства.

• Пришёл начальник в офис не в настроении – 20% производительности у сослуживцев забрал.
• Не разъяснил подробно и конкретно задачу – пришлось все переделывать и тратить на это время и дополнительные ресурсы.
• Дал нудную работу творческому человеку – получился неверный результат.
• Не выслушал предложения подчинённых, о том, как можно оптимизировать процесс – потерял время.
• Сделал выговор, не разобравшись, как следует, в вопросе – получил негативную реакцию.
• Не повысил вовремя достойного кандидата – команда лишилась хорошего и важного игрока.

Также руководитель отвечает и за физиологический комфорт.

• Удобное расположение рабочего места.
• Освещение необходимой яркости и интенсивности.
• Постоянное наличие необходимых материалов, в том числе расходных (канцтоваров).
• Доступность необходимой информации.
• Наличие пусть и маленького, но личного пространства.
• Зона отдыха – возможность на несколько минут отвлечься от процесса, отдохнуть.

Многие из этих требований прописаны в законодательных актах, однако, работодателем они не всегда выполняются. Если проводить много времени в плохо освещённом и непроветриваемом помещении (или, наоборот, с постоянными сквозняками) с большим скоплением народа, то это не будет способствовать желанию проявить инициативу и креативный подход к выполнению поставленных задач. И уж никак отсутствие нормального обеденного перерыва не будет стимулировать подчинённых на высокую производительность и хорошую работу во благо компании. Полный соцпакет, подкреплённый достойным окладом – вот лидер среди мотивационных стратегий.

Денежная мотивация

Самая сильная мотивация – хорошая и своевременная оплата труда.

Мало кто способен с увлечением предаваться, пусть даже и любимому, но низкооплачиваемому труду. Такой человек всегда глядит на сторону и стремится улучшить материальную часть своей жизни либо имеет или ищет дополнительную занятость, что не способствует качеству выполнения заданий на основном месте работы. Но тут нужно точно знать, кому из членов коллектива метод материального стимулирования подходит. Работник, который не стремится выполнять свои обязанности на «отлично», не будет их выполнять и за увеличенное денежное вознаграждение. Материально стимулировать можно лишь тех, кто не только умеет, но и хочет работать, достигать результата и стремиться к большему. Для этого нужно, конечно, знать своих подчинённых, чтобы без обид и недопонимая, чётко и доказательно объяснять, кому и за что было выплачено материальное вознаграждение.

1. Премия (квартальная, годовая, за выполненный проект).
2. Материальная помощь.
3. Надбавка в рамках повышения статуса, квалификации.
4. Процент к окладу за перевыполненный объем.
5. Выплата процентов от продаж.

Есть виды денежных поощрений, которые не относятся непосредственно к рабочему процессу, но можно настроить персонал самым положительным образом. В этих денежных выплатах заложен интерес работодателя к деятельности подчинённого вне предприятия, его личной жизни, заботам, радостям и надеждам.

• Выплаты по случаю юбилея.
• Денежные подарки к свадьбе.
• Материальная помощь в случае смерти родственника.
• Денежное поощрение к рождению ребёнка.

Мотивация сотрудников может выражаться не только в денежном эквиваленте

Очень хороший результат дают награждения ценными для конкретного работника подарками. В этом случае важно знать, чем занимается и увлекается каждый член команды в свободное время, что его интересует.

1. Абонемент в спортзал – для увлечённого спортом и ведущего активный образ жизни.
2. Билеты на концерт или театральную постановку, спектакль или любимого исполнителя – для человека, следящего за культурной жизнью.
3. Туристическую путёвку оценит заядлый путешественник.
4. Подписке на модный журнал будет рада молодая гламурная особа, а на серьёзный деловой журнал – ведающий на фирме финансами.
5. Оплата дальнейшего обучения порадует особо отличившегося и способного к большему работника.
6. Полис Добровольного Медицинского Страхования (ДМС) оценит каждый подчинённый.

Личные награды не отменяют коллективные, которые способствуют знакомству друг с другом, возникновению тёплых отношений, дружбе и в итоге большей сплочённости и работоспособности команды.

• Корпоративные вечеринки по случаю общегражданских праздников, и празднование локальных побед.
• Коллективный выезд на природу.
• Корпоративное посещение культурно-массовых мероприятий.
• Проведение спортивных состязаний, в том числе в соперничестве с другими организациями.
• Курсы повышения квалификации, тренинги, лекции, обучающие игры.

Многие стесняются признаться в том, что просто получение грамоты, благодарности, публичное объявление об успехах доставляют удовольствие и радость.

Гордость за чётко выполненную задачу, достигнутый результат, жажду славы, желание быть лучше других ещё никто не отменял.

Маленькая победа над сослуживцами пусть и любимыми, и дорогими, греет душу и сердце.

1. Почётная грамота
2. Устная благодарность
3. Запись в трудовой книжке
4. Фирменный корпоративный знак отличия
5. Сувениры с символикой фирмы (ручка, блокнот, папка)
6. Фотография на доске почёта
7. Обед с руководством

Все это стимулирует людей тщеславных, а капелька тщеславия найдётся в каждом из нас.

Нестандартные методы

Для молодых креативных членов команды поощрения и способы мотивации руководство придумывает и подбирает нетрадиционные, и проявляет при этом все свою фантазию.

• Можно, как в Японии, делать для прекрасной половины офиса в дни распродаж выходной день.
• Есть возможность пойти дальше, и мужскую часть отправлять на выходной в дни важных игр хоккейной и футбольной сборных.
• Или как Стив Джобс и Уолт Дисней, переименовать названия должностей, и скучных менеджеров сделать мозгоедами, а уборщиц – эльфами.
• Вспомнить хорошо забытое старое, и организовать для маленьких детей сотрудников детский сад, и группу продлённого дня для младших школьников.
• Можно было бы открыть собственный магазин, где товары будут приобретаться на собственную валюту, которая выпускается и имеет хождение только внутри предприятия.
• Гостиницы для домашних питомцев при организации также обрадуют многих сотрудников.
• Есть и такое - организовать самых активных и спортивных сослуживцев в футбольную или хоккейную команду, а самых голосистых и музыкальных в хор или оркестр.
• Ввести дни без дресс-кода, когда все служащие могут придти на своё рабочее место в чём угодно, хоть в костюме клоуна или даже совсем без одежды.

Желание руководства иметь в своём распоряжении хорошую, работоспособную, сплочённую команду способную воплощать все их идеи и брать любые мыслимые и недостижимые вершины может подвигнуть на любые свершения. И способов поднять стимул трудиться в конкретном коллективе много, было бы желание.

Каковы основные принципы и подходы повышения мотивации сотрудников организации? Какие способы используются для повышения мотивации? Какие бывают ошибки при разработке системы мотивации?

Быть руководителем на высшем уровне не так уж просто. У командира на производстве, раздающего лишь поручения и штрафы, не задерживаются высококвалифицированные специалисты. Как сделать, чтобы подчиненные получали от работы моральное удовлетворение и не смотрели в сторону конкурирующих фирм?

Проблемы мотивации и их решение мы рассмотрим в нашей новой статье. С вами бизнес-журнал «ХитёрБобёр» и постоянный автор публикаций Анна Медведева.

В конце статьи вы найдете обзор ошибок, которые допускаются при разработке и внедрении систем мотивации. Читайте и предупреждайте промахи в управлении в своей организации.

1. Для чего необходима мотивация сотрудников?

Новый сотрудник в коллективе обычно полон идей и энтузиазма. Этим он отличается от основной массы работников, которые уже не столь рьяно выполняют свои служебные обязанности. Но спустя какое-то время новичок сливается с общей массой сотрудников и тоже становится более пассивным.

Такое положение дел типично для большинства предприятии. Это и заставляет руководство задуматься о том, что сотрудникам нужен какой-то стимул, сподвигающий их на активность, позитив и саморазвитие. Поэтому в учреждениях, заинтересованных в повышении доходов и производительности, внедряют систему мотивации.

Что это такое?

Это внутренняя потребность работников качественно и эффективно выполнять свои рабочие обязанности, а также создание для них условий, вызывающих эту потребность.

Правильная система мотивации, то есть та, которая дает результаты, предполагает совмещение двух видов - мотивации коллективной и личной .

Прекрасно, когда коллектив становится командой единомышленников, которые дружно идут к единой цели, и каждый при этом эту самую цель осознает. Но никакие глобальные цели не вдохновляют так, как личные.

И если руководству удается вникнуть в систему потребностей своих подчиненных и гармонично увязать личную мотивацию с коллективной, то можно сказать, что положительный результат гарантирован.

Вдохновлять своих сотрудников - одна из главных миссий хорошего руководителя. Ведь если он станет лидером не только по должности, но и благодаря личным качествам, коллектив будет идти за ним и покорять любые трудовые вершины. Гибкий подход к делу всегда выигрывает.

Многие зададут вопрос: а что делать с откровенными бездельниками? Которых не мотивируешь никакими благами и единственная цель которых - получать зарплату за присутствие на рабочем месте?

Грамотные руководители попросту избавляются от таких. Да, это жестко, но главная опасность тунеядцев не в том, что они получают зарплату ни за что. И даже не в том, что их работу приходится сверхурочно выполнять другим сотрудникам.

Главная опасность бездельников - это демотивация всего коллектива. Один такой элемент способен «заразить» апатией и свести на нет мотивацию всей команды.

Здесь мы вкратце расскажем про каждый.

Способ 1. Материальное поощрение

Видов материального поощрения существует два. Таблица наглядно продемонстрирует вам их суть.

Виды материального поощрения сотрудников:

Стоит ли говорить о том, что материальное поощрение - самый ощутимый и сильный вид мотивации.

Способ 2. Нематериальное поощрение

Как повысить мотивацию с помощью нематериального вознаграждения?

Для этого также есть разные способы:

• изменение рабочего графика на выгодное для работников;
• общеорганизационные мероприятия;
• церемонии признания;
• изменение статуса работника;
• изменение рабочего места и т.д.

Главная цель нематериального поощрения - повысить заинтересованность и удовлетворенность работой, используя интеллектуальные и моральные стимулы. А также добавить позитива в рабочие будни.

Способ 3. Применение санкций

Это так называемая негативная мотивация. То есть система наказаний.

Формы негативной мотивации:

• штрафы;
• лишение статуса;
• общественное осуждение;
• в особых случаях - уголовная ответственность и др.

Такие методы мотивации сотрудников бывают действенными, но только в определенных случаях. И применять их нужно сразу же после осуществления нежелательных действий.

Самый разумный вариант - это двусторонняя мотивация , то есть сочетание наказаний с поощрениями. Причем поощрения должны выступать как первичный фактор, а наказания - как вторичный.

Система мотивации сотрудников разноплановая и во многом зависит от специфики предприятия.

Мы же выбрали универсальные инструменты и принципы, которые пригодятся любому руководителю и будут кстати в любом коллективе.

Совет 1. Спрашивайте у сотрудников о результатах их работы

Это вовсе не означает тотальный контроль деятельности каждого работника. Конечно, какая-то степень контроля здесь присутствует, но главная цель в другом. Такой прием необходим в первую очередь для внутренней собранности сотрудников.

Далеко не каждый будет в конце рабочего дня подсчитывать, например, число совершенных звонков и то, сколько из них были результативными. Если же этим начнет интересоваться руководитель, уровень самоинформированности сотрудника возрастет, как и внутренняя мотивация после наглядного анализа собственных достижений.

Дополнит эту тему информация из статьи « ».

Это необходимо, чтобы отследить степень заинтересованности своих работников в результатах труда. Основная часть руководителей имеет смутное представление об уровне мотивации в своем коллективе или не имеет его вообще. Восполняется этот пробел обыкновенным общением с коллективом.

На заранее запланированных встречах обсуждайте не только рабочие моменты и планы на будущее. Постарайтесь вникнуть в то, что важно для сотрудников сейчас, что движет каждым и что препятствует прогрессу.

В ходе подробных бесед сотрудники убеждаются в том, что руководство интересуется жизнью своих подчиненных, а руководитель получает важную информацию о мотивации своих работников.

Совет 3. Формулируйте поручения сотрудникам максимально четко

Это же относится и к системе вознаграждений. Чем конкретнее сформулирован запрос, тем конкретнее будут результаты.

Каждому сотруднику необходимо знать:

• что он делает;
• зачем он это делает;
• за какой срок он должен это сделать;
• что он за это получит.

Во многом благодаря конкретике система мотивации сотрудников становится успешной.

В этом вам помогут сами сотрудники. У многих из них в ходе трудовой деятельности появляются интересные и полезные мысли, которые иногда полезно воплощать на практике. Главное - это уметь выслушать и найти рациональное зерно даже в самых необычных и, на первый взгляд, бесперспективных идеях.

Чтобы создать банк идей, заведите отдельный блокнот или файл (кому как удобнее) и фиксируйте в нем все идеи сотрудников. Сделайте это, и вы убедитесь, что большинство ваших коллег обладает незаурядным умом и фантазией, а многие - и чувством юмора.

Всякий работник, который настроен на карьерный рост, стремится и к обучению. Человек, оказавшийся на своем месте, с интересом и удовольствием приобретает новые навыки в своей профессиональной сфере. Поэтому мотивация знаниями - очень мощный рычаг для самосовершенствования.

Добавим небольшой нюанс. Предоставляйте возможность получения новых знаний, которые пригодятся сотруднику именно на вашем производстве. Иначе можно подготовить специалиста для кого-нибудь другого.

Совет 6. Предоставляйте сотрудникам внеплановый отдых

Вариации такого поощрения многообразны. За определенные достижения работники получают дополнительный отдых в виде отгула или, например, возможность в определенные дни приходить на работу позже или уходить чуть раньше.

Пример

В компании по продаже канцтоваров ввели учет товара, проданного за неделю. Каждую пятницу вечером делается отчет по продажам.

По итогам отчета вычисляется самый активный менеджер продаж. В качестве бонуса за успехи он получает право в грядущий понедельник выйти на работу не с утра, а со второй половины дня.

Такая мотивация сотрудников очень актуальна, например, для молодых специалистов.

Про денежные вознаграждения мы уже рассказывали выше. Здесь стоит отдельно сказать про начисление годовых премий. Такие бонусы весьма важны для каждого работника, и это естественно. Ведь закрывается большой отчетный период, и вознаграждения за него - самые высокие.

Пример

Если поставленные цели были достигнуты на 90% и более, премия начисляется в размере 100%.

80% достигнутых целей - 50% премии.

Менее 70% - премия не начисляется.

4. Помощь в повышении мотивации сотрудников - обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Теперь обратимся к некоторым компаниям, чья сфера деятельности связана с обучением в области бизнес-управления, а также с предоставлением услуг по разработке систем мотивации.

Профессионалы всегда лучше знают, как это делать и научить этому других.

1) MAS Project

Уникальная система управления, разработанная этой компанией, поможет усовершенствовать рабочий процесс и руководству, и штатным сотрудникам.

Если вы руководите предприятием, вы научитесь:

• повышать результативность труда каждого работника;
• синхронизировать цели компании и цели сотрудников;
• управлять проектами и задачами;
• регулировать зоны ответственности;
• контролировать занятость персонала;
• качественно проводить планерки и совещания.

Благодаря системе MAS Project сотрудники научатся:

• отслеживать выполнение целей и заработанных премий;
• управлять своими задачами;
• управлять своей занятостью;
• осознавать свою роль в общем деле;
• понимать собственные зоны ответственности;
• просматривать всю информацию в одном ресурсе.

Доверять MAS Project можно смело. Система, созданная в ходе решения задач реального бизнеса, - самая надежная и жизнеспособная.

2) Business Relations

Эта компания - первая в России, которая начала проводить обучение в области отношений. С 1996 года она начала свою деятельность, а в 2007 открыла корпоративное направление.

За время профессиональной деятельности специалисты фирмы стали экспертами в области работы с отношениями. «Именно отношение к работе и к жизни определяет результат» - главный постулат, на котором здесь строится весь процесс обучения.

Среди прочих компания предлагает корпоративный тренинг «Бизнес-Контекст», после которого уже множество организаций совершили прорыв в развитии бизнеса. Тренинг на 70% состоит из практики, что позволяет ему резко повышать уровень вовлеченности персонала в рабочий процесс.

3) Moscow Business School

Курсы управления персоналом, предложенные Московской Бизнес-школой, будут полезны не только руководителям предприятий, но и всем, чья деятельность напрямую связана с наймом, обучением, мотивацией и повышением квалификации сотрудников.

Пройдя такое обучение, вы будете легко:

• разбираться в правовых и финансовых вопросах управления;
• разрабатывать системы мотивации и вознаграждения сотрудников;
• оценивать и нанимать сотрудников;
• заниматься обучением и развитием кадров.

Бизнес-тренеры и преподаватели Moscow Business School заняты и в других сферах, что позволяет им разрабатывать авторские методики обучения на основе личного опыта. Пройдя обучение, вы также получите советы по дальнейшему развитию.

5. Какие бывают ошибки при повышении мотивации сотрудников - 5 главных ошибок

Любая мотивационная программа предприятия несовершенна и часто допускает ошибки - это неизбежно.

Мы выбрали самые распространенные из них. Ведь если не все, то многие проблемы можно обойти стороной, зная их причины.

Ошибка 1. Наказание рублем

Это самая неэффективная мотивация сотрудников в организации. Я бы даже сказала, что лишение премий и штрафы имеют обратный эффект.

Как правило, такие меры принимаются для того, чтобы прекратить систематические нарушения, а не для того, чтобы повысить уровень труда. С одной стороны это логично. С другой - такой подход крайне нежелателен, так как он озлобляет людей и убивает всякое желание качественно выполнять свои обязанности. И уж тем более - развиваться.

Ошибка 2. Отсутствие системы обратной связи

Любая система мотивации требует корректировок в ходе внедрения. Но гораздо эффективнее и рациональнее будет всякое изменение, внесенное по предложению сотрудников, то есть непосредственных участников процесса.

Обратная связь помогает исправлять ошибки максимально верно. Она же устанавливает доверительные отношения между руководителями и коллективом. Каждый сотрудник чувствует не только свою значимость на производстве, но и весомость своего голоса для руководства.

Без обратной связи работнику невозможно объективно оценить результаты своей работы. В чем его преимущества и слабые места? В какую сторону развиваться? Каких знаний и навыков недостает, чтобы результат труда был эффективнее?

Неудивительно, если такой работник рано или поздно подаст заявление на увольнение, даже если он справляется со своими обязанностями и получает достойную зарплату.

Ошибка 3. Чрезмерное внимание к отдельным сотрудникам

Выделение любимчиков в коллективе неизменно наводит на мысль о непрофессионализме руководителя и его необъективности в решении вопросов управления. Еще хуже, когда такие действия прямо указывают на личные отношения, не имеющие ничего общего с рабочим процессом.

Грамотная система мотивации подскажет, как определить сотрудника, достойного поощрения. И это будет видно не только руководству, но и другим членам коллектива.

Ошибка 4. Нежелание обучать сотрудников

Экономия на обучении всегда вызывает сомнения. Невозможно повысить уровень труда без повышения уровня квалификации. А второе, в свою очередь, невозможно без специального обучения.

Возможность осваивать дополнительные навыки и развиваться - весомый аргумент в пользу компании. Даже квалифицированные специалисты ориентируются на этот фактор при выборе места работы.

Любая рациональная система мотивации предусматривает обучение сотрудников. И всякий опытный руководитель знает, что затраты на повышение квалификации работников всегда окупаются.

Большой эффективностью обладает внутреннее коллективное обучение. Результат его вдвойне оправдан: сотрудники приобретают навыки личной эффективности, а руководитель совершенствует управленческие качества.

Ошибка 5. Непрозрачность системы оплаты труда

Такой подход - прямая противоположность мотивации. Он обязательно оставит у сотрудников ощущение обмана. Для каждого человека важно не только получать бонусы, но и быть в курсе, каким образом они начисляются.

А что если увидев принципы распределения бонусов, сотрудники вдохновятся на более высокие достижения? Об этом вы не думали?

От эксперта на видео вы узнаете о других распространенных ошибках, которые допускают руководители при внедрении системы мотивации.

6. Заключение

Подведем итоги.

Мотивация сотрудников - это внутреннее побуждение к трудовым подвигам. А чтобы это побуждение возникло и со временем не утрачивалось, нужно создать определенные условия и постоянно их поддерживать.

Мотивация персонала в организации - пример подготовки системы мотивации персонала за 5 шагов + советы по управлению мотивацией персонала в организации

Комитет по образованию

Мурманской области

Гуманитарно-правовой лицей № 2

РЕФЕРАТ

на тему: ’’ Методы мотивации подчиненных’’

класс: 11-Г

научный Драгнева С.П.

руководитель преподаватель экономики

Мурманск

стр.

1. Введение.

1.1 Стратегия управления человеческими ресурсами предприятия..... 1

2. Основная часть.

2.1 Способы мотивации, факторы и принципы их воздействия на

поведение людей.......................................................................................... 3

2.2 Экономическая мотивация..................................................................... 5

2.3 Роль отдела кадров в существовании «хорошо управляемого»

предприятия».................................................................................................. 6

2.4 Мотивы пассивности работника............................................................ 7

2.5 Методы улучшения параметров работы подчинённых.................... 8

3. Заключение.

3.1 Каналы связи - основа мотивации подчиненных............................... 12

Использованная литература......................................................................... 14

Введение.

1.1 Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом предприятия. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление (руководство) персоналом включает многие составляющие. Среди них:

Кадровая политика;

Взаимоотношения в коллективе

Социально-психологические аспекты управления.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и, главным образом, с мотивацией подчиненных. И она представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорий рациональной мотивации. Кроме того, в работе содержится анализ причин низкой эффективности труда, отражена концепция выбора того или иного метода стимулирования деятельности человека.

Дуглас Макгрегор, американский экономист, проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что руководитель может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

Задания, которые получает подчиненный;

Качество выполнения задания;

Время получения задания;

Ожидаемое время выполнения задачи;

Средства, имеющиеся для выполнения задачи;

Коллектив, в котором работает подчиненный;

Инструкции, полученные подчиненным;

Убеждение подчиненного в посильности задачи;

Убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

Размер вознаграждения за проведенную работу;

Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны и применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи, амреканский ученый, предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A” , чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках (см. табл. № 1)

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”.

Основная часть.

2.1 Способы мотивации, факторы и принципы их воздействия на поведение людей.

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждое предприятие адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Цель данной части - обзор причин пассивности и малой производительности подчиненных, а также обзор нескольких, относительно эффективных методов, с помощью которых можно вызвать энтузиазм и сотрудничество со стороны работников.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают , он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого работника удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

Иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.

Оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной.

Давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия.

Обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

Приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (английских экономистов): см. табл. № 2.

Разнообразие умений и навыков.

Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Хороший руководитель заинтересован в сохранении степени мотивированности своих подчиненных на высоком уровне. В статье мы расскажем, как добиться, чтобы в вашей организации было комфортно работать каждому члену коллектива.

Вы узнаете:

• Какие различают стороны мотивации подчиненных.
• Какие есть виды мотивации.
• В чем суть методов кнута и пряника.
• Почему мотивация подчиненных не работает.
• Как определить уровень мотивации сотрудников.
• Какие есть эффективные способы мотивации подчиненных.

3 стороны мотивации подчиненных

Для организации важны три составляющих мотивации: руководитель, подчиненные, труд .

1. Каждый сотрудник ждет награды за свой труд. От индивидуальных качеств человека зависит то, что будет его мотивировать на работу. Руководитель всегда может лично выяснить, чего ожидает его в качестве поощрения. Для одних это премия, для других – словесная похвала, признание работника лучшим в глазах коллектива. Редакция журнала "Коммерческий директор" подготовила специальную которая подскажет вам, когда сотрудников стоит хвалить, а за что и как именно придется ругать.
2. Подчиненным надо иметь определенную степень самостоятельности и нести ответственность за качество своей деятельности. Рабочее место каждого сотрудника должно быть максимально комфортным для него
3. Труд человека должен быть прежде всего значим для него самого. Но гордиться своей работой очень сложно, если непонятно, зачем и кому это нужно, как твой труд влияет на деятельность организации. Каждому члену коллектива, независимо от того, чем он занимается, важно осознавать, что именно его работа – необходимость для компании, именно он способствует успеху организации в целом, его, пусть даже незначительный, вклад в общую деятельность влияет на результат предприятия на выходе.

Как правило, многие компании ориентируются на долгосрочные перспективы. Такие цели очень сложно понять большинству сотрудников, ведь события далекого будущего очень смутно представляются, и непонятно, как они могут повлиять на конкретного человека в частности. Простые работники видят перед собой определенные и четкие задачи ближайшей перспективы: рост зарплаты, карьера, улучшение условий труда. Такая разница взглядов руководителя и рядового персонала на цели компании приводит к утрате доверия к начальству, к разочарованию работников, их отстраненности. Многие подчиненные при таком раскладе воспринимают администрацию как эксплуататоров.

Поэтому именно от руководителя зависит мотивация подчиненных. От того, каким образом будут применены три категории стимулирования для достижения целей, зависит эффективность труда сотрудников.

Создать внешнее побуждение у людей к труду – достаточно сложная задача. Мотивация не всегда срабатывает, и причиной этому необязательно являются неправильные шаги со стороны руководства. Иногда встречаются люди, с которыми достаточно сложно общаться, и они могут неадекватно реагировать на методы стимулирования труда.

Чтобы эффективно управлять мотивацией сотрудников, необходимо иметь в запасе набор приемов.

Никогда не говорите это сотрудникам: 10 фраз, которые демотивируют

Идеальных работников не бывает, поэтому руководитель вынужден периодически делать замечания. Говорить что-либо подчиненным надо осторожно. Даже безобидные, на первый взгляд, слова могут убить мотивацию сотрудника и дискредитировать начальника. Редакция журнала «Коммерческий директор» приводит десять фраз, которые использовать точно не стоит.

Основные виды мотивации сотрудников

Основные виды мотивации – это материальные и нематериальные инструменты. К первой группе относится в первую очередь поощрение, выраженное в денежной сумме. Это самый популярный способ мотивации.

Система дополнительных стимулирующих выплат или штрафов используется руководителями и оправдывает себя на протяжении многих лет. При назначении премий или иных денежных выплат, как правило, учитываются как положительный результат работы всей организации, так и конкретного сотрудника. Благодаря такому поощрению работник имеет возможность осознать значимость своего труда в общем деле. Материальное стимулирование особенно хорошо срабатывает, если уровень оплаты труда низкий или средний.

Но бывают ситуации, когда сотрудник не заинтересован в незначительном увеличении заработка, например, высокооплачиваемый специалист. Или у него в приоритете не денежное поощрение, а иные виды признания. В таком случае лучше применить нематериальное стимулирование.

1. Материальная стимуляция

Материальное поощрение может быть выражено премией, повышенной заработной платой, различного рода выплатами и надбавками, долевым участием в капитале компании.

Доходы работников двухчастны: они состоят из обязательных и дополнительных выплат. Основную зарплату сотрудники получают за выполнение своих должностных обязанностей по договору. При этом эффективность их труда не оценивается. А вот качество работы может быть поощрено премией. Очень важно, чтобы дополнительные выплаты осуществлялись индивидуально после оценки результативности труда конкретного специалиста.

Основанием для назначения премии могут служить различные аргументы, например отсутствие брака, замечаний, ускоренные сроки выполнения работы и т. д.

В качестве материальных, но не денежных способов поощрения могут рассматриваться, например, транспорт в личном пользовании, ноутбук, питание, компенсация проезда к месту отдыха, выдача абонементов в фитнесс-клуб, памятные подарки, добровольное медицинское страхование.

2. Нематериальная мотивация

Материальное поощрение – не единственный способ стимулирования. Для категории высокооплачиваемых и высококвалифицированных работников зачастую более важны разного рода признания. Таким сотрудникам важно почувствовать степень реализации своих талантов. Для них будут значимы такие поощрения:

• карьерный рост, учет мнения работника в принятии ключевых решений компании;
• признание заслуг (благодарности, грамоты, освещение их достижений в СМИ);
• победы в конкурсах, рейтинги.

Нематериальное стимулирование позволяет улучшить производительность примерно на 20 %, но оно очень важно для некоторых ценных сотрудников компании.

• 6 каверзных вопросов на собеседовании, которые любого застанут врасплох

Мнение эксперта

Самое эффективное средство мотивации – внимание к работникам

Константин Мельников,

руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», г. Москва

Я считаю публичное признание трудовых достижений подчиненных весьма значимым средством нематериальной мотивации труда. Очень важно найти персональный подход к каждому человеку. Для одних актуальным будет признание в виде почетных грамот, благодарностей в приказе, а для других – личное внимание руководителя в форме поздравления, перечисления заслуг в присутствии коллег.

Мнение эксперта

Премия как один из видов мотивации

Валерий Шагин,

президент компании MITS, г. Москва

Мы используем премии как один из способов мотивации подчиненных в нашей фирме. Процедура этого вида поощрений абсолютно открыта: все сотрудники знают, за что конкретно они получают премию в назначенный период и что еще надо сделать, чтобы выплачиваемая сумма увеличилась. Сама система таких вознаграждений тоже разрабатывалась не единолично, а коллегиально с начальниками отделов.

Назначаются премии по-разному. В одном случае это происходит так: денежная выплата распределяется в общем объеме на отдел и делится между работниками пропорционально их окладу. А вот сумма, рассчитанная на структурную единицу, учитывает две составляющие: итоги деятельности организации в целом и непосредственно результативность конкретного подразделения.

Конечно, такое распределение нельзя назвать идеальным. Этот принцип не учитывает индивидуальный подход к подчиненным, вклад в работу отдельного человека никак не оценивается, возможно, людям хотелось бы, чтобы их личные достижения были приняты во внимание.

В следующем отделе распределение премиальных выплат среди персонала осуществляется так же, но состоит из двух частей, и к определению второй применяется несколько иной подход. Имеется критериальный уровень сложности вознаграждений. Премии сотрудникам зависят не только от того, сколько документов оформил отдел, но и где именно эта работа была выполнена. По уровню сложности мест идет и градация. Персонал данного отдела давно нуждался в повышении заработной платы, и такой способ премирования позволил повысить уровень дохода всем сотрудникам с учетом сложности деятельности.

У третьего отдела правила премирования усложняются. Здесь сумма денежных выплат зависит непосредственно от личных успехов работника, и величина их в процентном отношении может быть различна. Если специалисту удалось достичь большего уровня продаж, ему назначают добавочный бонус. А если подчиненный даже не выполнил плановых показателей по продажам, естественно, дополнительных выплат нет вовсе.

Добавочно премию сотрудникам назначают после выведения отчетных годовых показателей – этот фактор напрямую зависит от результатов подчиненного. Если имеются отличные показатели, то зарабатывается дополнительный бонус.

Обслуживающие подразделения не могут повлиять на уровень продаж и поэтому получают постоянную для нашей фирмы 5-процентную премию. Конечно, в том случае, если за месяц мы имеем чистую прибыль. Есть еще ряд работников со своей спецификой. Для этой категории мы ввели дополнительный вид мотивации. Денежная награда курьерам, к примеру, выплачивается, если они в месяц делают больше поездок, чем запланировано в среднем. Или выполняют сложные маршруты за чертой города (обычно в аэропорт). Премия небольшая, но в любом случае это отличная мотивация для подчиненного.

Премия может назначаться при выполнении таких условий:

• достигнуты количественные показатели в профессиональной деятельности;
• качественный труд;
• эффективно используется оборудование;
• экономия расходных материалов.

Внутри каждого предприятия могут быть определены частные случаи, когда подчиненный вправе рассчитывать на дополнительные денежные выплаты.

3. Трудовая стимуляция.

Не всегда подчиненный выполняет свои функции ради премии. Квалифицированный специалист старается развить свои профессиональные качества, стремится к самореализации.

В современных условиях работники выбирают не любую деятельность, а ту, в которой имеются элементы творчества, ставятся содержательные задачи. Играют значимую роль любые детали в организации труда.

Сотрудники лучше работают там, где ценят их труд, относятся с уважением, признают права на участие в процессе управления.

4. Карьерная стимуляция.

Карьерный рост – важнейшая составляющая нематериального стимулирования. Эффект от этого вида мотивации окажется достигнут в том случае, если будут обозначены и доведены до подчиненных точки и условия горизонтального и вертикального карьерного роста для каждой должности.

В случае четкого понимания условий для развития карьеры каждый сможет оценить свои перспективы. Результатом станет мотивация на изменение показателей производительности в лучшую сторону.

5. Гендерная стимуляция.

Гендерная мотивация построена на природном инстинкте человека блеснуть успехами перед противоположным полом.

6. Образовательная стимуляция.

Потребность узнавать новое – это естественное желание человека. Иногда это может мотивировать лучше, чем денежное вознаграждение. Менеджер должен предлагать своим подчиненным возможность удовлетворить потребности в новых знаниях, так как это повышает эффективность работы.

По источнику возникновения мотива виды стимулирования сотрудников делятся на внутренние и внешние. Менеджер управляет в первую очередь внешней мотивацией. Он создает снаружи предпосылки для ее появления. Одновременно косвенно может повлиять на формирование внутренних стимулов.

Внутренняя мотивация рождается тогда, когда человек, решая определенные задачи, формирует причины для их реализации.

Если, к примеру, специалист пытается достичь заданной цели, выполнить свою работу хорошо, получить сумму знаний или преодолеть свою неуверенность, то он сам себя стимулирует к труду.

Такой вид мотивации очень эффективный. Ведь в этом случае работник действует увереннее. Он осознанно исполняет свои функции, прекрасно понимает задачу. Создание внутренней мотивации объясняется совокупностью меняющихся потребностей.

Внешняя мотивация не может быть без воздействия со стороны. На деле достаточно трудно разделить друг от друга внутренние и внешние мотивы. В разных ситуациях стимулы могут быть одновременно как одними, так и другими.

Кроме описанных видов, выделяют также позитивную и негативную мотивацию, о которых стоит поговорить подробнее.

Мотивация подчиненных как метод кнута и пряника

Отрицательная мотивация (мотивация кнута) срабатывает в случае, если подчиненный осознает, что его бездействие приведет к необратимым отрицательным последствиям. Либо ситуация до такой степени катастрофична, что заставляет предпринимать что-либо ради избавления от дискомфортных условий. Известен ряд случаев успеха ведения бизнеса людьми, построившими свою карьеру с нуля, для которых мысль о возвращении нестабильного финансового положения стала хорошим мотиватором. Негативный личный опыт стимулировал на производительную деятельность и подтолкнул на достижение определенных успехов.

Положительная мотивация (мотивация пряника) включается в том случае, если подчиненный имеет желание улучшить условия для себя (материальные и нематериальные) несмотря на неплохую существующую обстановку. Мечтания превращаются в цель и дают силы, чтобы ее достичь. Люди с преобладающей мотивацией победы над поставленными задачами нуждаются в ясном, конкретном представлении, как добиться желаемого. При наличии подобного понимания человек с результатом ассоциирует и ощущает все положительные свойства достижения, воспринимая планируемое за реально имеющееся. Известно много жизненных примеров, когда индивидуум добивался успеха, желая создать продукт, который кардинально изменит окружающий мир в положительную сторону.

Мотивация кнута мгновенна и чувствительна – действует быстро и больно, здесь и сейчас. Как только человек ощутил удар негативной мотивации, реакция следует молниеносно. Но при этом такой вид стимулирования быстро исчезает в случае прекращения последствий его воздействия или нормализации условий. И тогда снова придется применять «волшебный кнут» по отношению к данному подчиненному.

Мотивация пряника не такая быстрая: не срабатывает одноразовый показ картинки результата достижения цели. Приходится прилагать усилия, чтобы работник проникся мечтой. Но как только сотрудник получил энергию мотивации, он начинает двигаться сам, исчезает необходимость управлять им. Всего лишь следует иногда контролировать, не потух ли огонек в глазах.

Главная проблема менеджеров состоит в том, что, зачастую не подозревая ошибки, они пытаются применить тот способ, которым предпочитают мотивировать себя. Скажем, руководитель мечтает, чтобы его отдел стал лучшим по результату продаж. Он начинает рисовать подчиненным заоблачные перспективы. А ведь им достаточно и того, что у них уже есть, и чем дополнительно совершать определенные действия, удобнее отдохнуть, без спешки и напряжения делать свою работу. Может быть и наоборот: начальник переживает, что в случае недовыполнения плана его накажут, начинает разбор полетов на совещании с подчиненными. А в результате сотрудники почему-то работают еще хуже, либо появляется заявление об уходе отдельных специалистов, которых не хотелось бы терять.

Как определиться с выбором кнута или пряника?

Что произойдет, если мы станем стимулировать методом кнута сотрудника с положительной мотивацией? Конечно, его можно заставить работать при помощи наказаний, если удачно попасть в его уязвимое место. На этом и построен миф о мотивации кнута и пряника. Только такой шаг станет одноразовым успехом. Вероятнее, полноценно сотрудничать с этим человеком вы уже не сможете, а вскоре и вовсе рискуете потерять нужного работника.

Мотивировать пряником человека, на которого больше действует отрицательная мотивация? Можно красиво и долго рисовать радужные картинки работнику. Но ему будет хорошо в данную минуту, без перемен его позиции, и вы не сможете убедить его попытаться что-либо переустроить.

Таким образом, не бывает хорошей и плохой мотивации. Каждый человек имеет свои индивидуальные особенности, и с этим надо считаться. Мотивация кнута и пряника – хорошие инструменты, которыми менеджер должен уметь отлично пользоваться.

Почему мотивация подчиненных не работает

Когда специалист только начинает строить свою карьеру, он наполнен энергией и стремится к новым достижениям, старается работать хорошо. Но постепенно он разочаровывается в своей деятельности по разным причинам. В результате уровень мотивации снижен, внутренняя ее составляющая рискует исчезнуть совсем. Почему это происходит? Вот основные причины:

• работник не чувствует моральной поддержки, ему не хватает руководства по организации деятельности;
• усиленный надзор или, наоборот, нехватка контролирующих действий со стороны менеджера;
• некорректная оценка подчиненного руководителем;
• дефицит важных разъяснений;
• недостаточность обратной связи (размытое представление у подчиненного о качестве своей деятельности);
• неэффективное разрешение непосредственным руководителем проблем подчиненного.

Эти условия способствуют появлению у обычного сотрудника недоверия по отношению к руководству. Снижается ощущение гордости за свой труд, нет убежденности в стабильности положения на работе, снижается уверенность в своих действиях, уровень безопасности, возможность роста карьеры.

Исчезновение интереса к труду состоит из шести стадий.

Первая стадия – рассеянность

На этом этапе можно заметить стрессовое состояние, которое начинает испытывать вновь прибывший работник. Он теряется в действиях. Человек уже не понимает, что и как ему следует выполнять, и не видит причин низкой производительности.

Вторая стадия – раздражение

Непонятные приказы начальника, нечеткость ситуации всегда раздражают человека, он ощущает собственное бессилие. И начинает вести себя очень демонстративно, всячески выказывает свое неудовлетворение работой, одновременно повышая производительность труда.

Третья стадия – подсознательные надежды

Потихоньку подчиненный уже не сомневается, кто стал виновником сложившейся ситуации. И он уже пытается подловить неправильный шаг руководителя, потому что тогда можно будет убедить других в своей правоте.

Четвертая стадия – разочарование

Теперь уже наладить подорванный интерес к своим обязанностям достаточно тяжело. Эффективность и качество работы снижается до минимума. Но еще не все потеряно – работник пока питает надежду на улучшение ситуации.

Пятая стадия – потеря готовности к сотрудничеству

Признаком этой стадии является намеренное разграничение сотрудником своих должностных обязанностей, выполнение минимального набора действий. Одни вызывающе пренебрегают своими функциями, а другие демонстрируют собственное плохое настроение, выплескивая агрессию на коллег, унижая окружающих.

Шестая стадия – заключение

Полное разочарование в своей работе заставит подчиненного действовать незамедлительно. Или он вынужденно поменяет место занятости, или будет ходить на службу из-под палки. Чтобы избежать этого, надо постоянно анализировать мотивацию сотрудников, при необходимости принимать определенные меры, например проводить специальный тренинг с приглашением специалистов или самостоятельно.

• 5 типов сотрудников, которые различают по виду их мотивации

Анализ уровня мотивации подчиненных по специальной матрице

Матрица «Мотивация/Компетентность» или «Хочу/Могу» дает возможность создать персональный подход к развитию любого специалиста, вырабатывает общие задачи менеджмента и, как следствие, позволяет повысить качество управленческой деятельности.

В матрице есть два компонента:

1. Компетентность (Могу)

Компетентность – это сумма знаний, умений и навыков работы, используемых в практической деятельности в рамках той или иной должности.

Спецификация компетентностей распределяется по нескольким уровням (знает, умеет, применяет на определенном уровне).

2. Мотивация (Хочу)

Мотивация – это желание решить задачу с высоким качеством. На основании заявленной в организации производственной нормы руководитель видит средний уровень мотивации. По данному показателю можно судить о степени заинтересованности вообще. Этот вид стимулов у персонала находится на самоконтроле. Критерии мотивации:

• инициативность;
• креативный подход;
• степень коммуникации с руководством.

От непосредственного руководителя зависит, каким будет уровень побуждения к действию. Если достаточно долго (свыше шести недель) индикаторы мотивации останутся низкими либо нормы не будут выполняться, то следует говорить о снижении мотивации.

Анализ степени побуждения к действию с помощью данной матрицы дает возможность выявить несколько типов подчиненных.

1. Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций.

Подчиненный с высоким уровнем мотивации, но с недостаточно развитыми компетенциями – это новичок. Он должен быть под пристальным вниманием менеджера.

На него, как правило, тратится около 40 % всего времени общения с персоналом. Главная задача работы с новичком – развитие ключевых навыков. Совершенствование компетенций у такого починенного происходит через наставничество и плавный переход к коучингу.

Новичкам нужны подробные инструкции по выполнению должностных обязанностей, четкие указания сроков и ориентиров, по которым будет оцениваться их труд.

Тип контроля качества работы данного подчиненного может быть либо итоговый, либо промежуточный. И, естественно, не стоит пренебрегать предваряющими проверками, то есть до начала действий следует убедиться, что у сотрудника есть понимание задачи.

Новички в работе чаще всего нуждается в поощрении.

2. Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций

Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций – это «звезды». Они обычно дают высокое качество работы и находятся на хорошем счету у руководителя. Мотивировать "звезд" можно через доверие, делегирование полномочий и совершенствование профессиональных компетенций.

Развитие происходит через поручение ответственных дел, коучинг, привлечение к управленческой деятельности. Рекомендуется уделять им 40 % от времени всей работы с персоналом. Это личные беседы, поручения выступить в роли эксперта на различных мероприятиях.

Стоит удерживать высококвалифицированных мотивированных работников, применять их энергию позитива с целью роста результативности отдела. От таких «звезд» надо добиваться высокой планки достижений.

Ставя задачу этому работнику, менеджеру следует больше советоваться с подчиненным о способах урегулирования проблем, интересоваться наличием идей по решению задачи, давать возможность самостоятельно определять сроки выполнения поручения. Такой группе сотрудников важно говорить, почему выбор в конкретном деле пал именно на них и насколько важно фирме справиться с задачей в целом.

Контролируя выполнение поручений таким подчиненным, лучше обращать внимание на результат общий или выборочный, но иногда не стоит пренебрегать и промежуточным в случае незнакомой задачи, повышения уровня ее сложности.

3. Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией.

Если у высококвалифицированного подчиненного мотивация снижена, то задача управленца – восстановить ее уровень.

Лучший метод работы в этом случае – консультации, доверительный разговор, привлечение к мероприятиям, в которых он бы смог проявить себя в роли эксперта, генератора идей и т. д.

Как будет поставлена задача этому сотруднику, не играет роли – либо в приказном порядке, либо с использованием приемов для специалистов с высокой мотивацией. Главное, не забывать, что принципиально важно проговаривать, какую степень значимости для фирмы в целом имеет выполнение задания.

Что же касается контроля деятельности «старичка», то управленцу стоит более тщательно проверять уровень выполнения работы, чем такого же сотрудника с высокой степенью мотивации и развитыми компетенциями.

4. Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.

Цель управленца по отношению к такому сотруднику – расставить точки над i, то есть исправить ситуацию положительно или попрощаться с подобным специалистом.

Способ работы с подчиненным, у которого пропала мотивация, – личная беседа, где выясняются причины образовавшейся проблемы, согласуются временные рамки восстановления нормального функционирования. Должно быть четко сказано, в течение какого времени сотрудник сможет стабилизировать ситуацию и вернуться к установленным производственным нормативам. Кроме этого, обязательно обговорите все последствия на случай, если подчиненный не сможет самостоятельно реабилитироваться (будет лишен премии, получит замечание, будет понижен в должности, уволен и т. д.). Ну и не стоит пренебрегать позитивной мотивацией. Сотрудник должен знать, на что рассчитывать в результате, если ситуация разрешится положительно.

Работники с пропавшей мотивацией не будут на первом месте в управленческой задаче для руководителя.

Но и игнорировать сложившуюся ситуацию с демотивированными сотрудниками тоже нельзя, так как такие подчиненные разрушительно действуют на окружающих, что ведет к сокращению побудительных моментов в работе всего персонала. Лучше прекратить сотрудничество с таким специалистом, у которого пропали стимулы.

Помните, что неправильный подход к подчиненным в состоянии разрушить их мотивацию. К примеру, недостаток интересных заданий с изменившимся уровнем сложности, назойливый излишний надзор и директивный стиль разрушают стимулы в работе персонала. А недостаток объяснений и отсутствие контроля может запугать новичков.

Если вы будете помнить об этих факторах, учтете личные интересы каждого специалиста, станете четко представлять себе картину коллектива, вы сможете эффективно управлять мотивацией сотрудников в компании.

16 эффективных способов мотивации подчиненных

Производительность труда напрямую зависит от степени мотивации персонала. Сотрудник, имеющий хорошие стимулы, лучше и качественней трудится. Компании, где думают о высоком уровне заинтересованности всех членов коллектива, успешнее, а забота о формировании положительной мотивации у подчиненных способствует увеличению доходов фирмы. Приведем ряд способов изменения мотивации персонала в лучшую сторону, зарекомендовавших себя как наиболее действенные.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны косвенно.

Энергичные подчиненные, наиболее перспективные с точки зрения потенциального роста, обычно не только заботятся о профессиональных достижениях, но и имеют личные увлечения. Индивидуальное хобби ни в коем случае не должно вступать в конфликт с работой. Попробуйте направить стремление подчиненного к достижениям в области его увлечений в нужное русло, такой ход поможет смотивировать его к успешной деятельности и на рабочем месте.

Ваши сотрудники не роботы, и у них есть своя личная жизнь, свои интересы. Узнайте, что руководит ими. Поинтересуйтесь их достижениями, пусть поделятся опытом. Позитивное отношение к хобби подчиненного непременно отразится и в профессиональной деятельности. Уместная поддержка увлечений своих работников оборачивается бонусом для руководства: качество и производительность труда прямо пропорциональны росту личной успешности.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы.

Любую целевую точку можно измерить при помощи системы оценок. Если выполнение задания подчиненным не исчисляется числовой формой, попробуйте создать самостоятельно критерии оценки качества работы.

Сотрудники, умеющие контролировать себя, самостоятельно отмечают и фиксируют точки роста личного профессионализма. В графиках достижений они обозначают свои успехи и неудачи без помощи руководителя.

3. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось.

Цели и желаемые достижения у каждого человека свои, следовательно, задачей управленца будет создание условий для трудовой деятельности и профессионального роста. Мотивировать конкретных людей одинаковыми приемами невозможно. Для успешной стимуляции подчиненных надо подбирать свои приемы по отношению к каждому человеку.

Как один из вариантов – делегирование полномочий специалисту в создании плана-задания, проектирования действий. Предоставить сотрудникам возможность лично разработать собственные решения проблемы, дать шанс самостоятельно реализовать идеи – тоже прекрасный способ стимулировать подчиненного на плодотворную деятельность.

4. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы.

Чем чаще специалист отчитывается о своих достижениях, тем эффективней мотивация. Поэтому грамотный руководитель старается организовать обратную связь внутри компании. В беседе с подчиненным меньше говорите сами, больше давайте возможности высказаться ему о проделанной работе.

Владение ситуацией о происходящем в компании поддерживает внутреннюю мотивацию. Спрашивайте у подчиненного о проделанной работе, попросите отчитаться его о конкретных результатах. Дайте ему возможность осмыслить свой отчет. Вопросы «Каких успехов за прошедшую неделю достиг ваш отдел?» или «Сколько клиентов вы приняли сегодня?» подталкивают сотрудника к самоанализу и тем самым стимулируют его к продуктивной деятельности.

5. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений.

Отсутствие порядка, хаотичность в материальных поощрениях не мотивирует. Если положение о выплатах стимулирующего характера составлено без учета особенностей организации и конкретного коллектива, работникам кажется, что руководство не ценит их. Проявите внимание к подчиненным и объясните им содержание новых условий в системе денежных поощрений; как и для чего должен работать данный порядок. Дайте вразумительные ответы на вопросы персонала, постарайтесь рассказать, каким образом новая схема стимулирования сможет улучшить их положение.

6. Усильте взаимодействие.

Как мотивировать подчиненного, если вы с ним практически не видитесь? Ведь такая ситуация в силу разных причин встречается часто. Отсутствию обстоятельств для полноценного общения может способствовать сильная занятость, территориальная удаленность руководства от сотрудников и другие причины. Варианты решения проблемы есть. Например, запланировать совещания и мероприятия таким образом, чтобы руководство и подчиненные смогли оказаться рядом в определенные даты и у них был шанс поговорить. Пусть деятельность будет организована так, чтобы управленцы могли взаимодействовать с рядовыми работниками.

7. Создайте банк идей.

У ваших подчиненных наверняка есть отличные идеи, но на практике они их редко озвучивают. Ведь большая часть из них считает, что к ним никто не будет прислушиваться. Но менеджеры всегда рады инициативе подчиненных. Как свести в единое целое стремления и мысли рядовых членов коллектива и желание руководства видеть дружную работающую команду? Для этого надо научиться слушать подчиненных, понимать их, советоваться. Нельзя ни при каких обстоятельствах сразу отвергать предложения рядовых работников, какими бы бессмысленными они вам ни казались. Действуя таким образом, вы лишите подчиненных инициативности, подавите их стремление работать самостоятельно.

Как поступить в подобном случае? Наиболее действенный способ разрешения ситуации - завести органайзер для идей подчиненных. Навык внимательно слушать сотрудников будет развиваться у тех менеджеров, которые начнут применять в ежедневной практике данный совет. Вы узнаете, как много перспективных идейных людей окажется среди ваших подчиненных.

8. Мотивируйте знаниями.

Человек, желающий развиваться на профессиональном поприще, имеет потребность к обучению. Дайте ему такую возможность. Ведь благодаря этому он повысит свой уровень квалификации, самоутвердится, научится новому, это станет толчком для роста внутренней мотивации. Поэтому обучение в качестве стимула всегда сработает для деятельного человека.

Способы бывают различные. Вы можете направить на обучение тех сотрудников, которые отличились и чьи успехи получили признание коллектива. Пусть приобретение знаний в вашем офисе станет потребностью, это подвигнет подчиненных на повышение своей квалификации. Дайте возможность сотрудникам самостоятельно выбрать способ занятий и тему и предоставьте им шанс бесплатного обучения. Квалификация ваших работников и желание трудиться на благо компании окупят ваши расходы.

9. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы.

В современном обществе ценится больше командная работа. Такой принцип приносит ряд успехов. Однако, у командной деятельности есть свои недостатки. Например, многим кажется, что их индивидуальность остается незамеченной. Организации часто отмечают успехи командного труда, стимулируют отделы, подразделения. Но забывать рядовых членов групп нельзя. Ведь именно поощрение индивидуального вклада способствует развитию личной мотивации.

Менеджеры, к примеру, могут постоянно отчитываться об успехах отдельных работников. Пусть непосредственные руководители и коллеги фиксируют индивидуальные вклады специалистов в общее дело. Требуя периодически от начальников отделов подобные отчеты, вы сможете получить полную информацию о деятельности в конце отчетного периода.

10. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными.

Положительная оценка деятельности сотрудников лично руководителем - прекрасный стимул. Корпоративная этика поведения, направленная на адекватную аттестацию по результатам каждого выполненного задания, способствует повышению уровня мотивации и качеству работы.

От вашей фантазии зависит, как вы будете поддерживать позитивную оценку труда внутри коллектива. Например, вы можете разработать специальную программу, тем самым формируя у подчиненных культуру взаимного признания заслуг. Данная программа может учитывать мнение коллег при назначении премии конкретному сотруднику. Умение признавать заслуги других и сопереживание за успехи команды позволит повысить и личную мотивацию.

11. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа.

Случается, что руководитель принимает все меры по мотивации сотрудников, а результат либо незначительный, либо вовсе отсутствует. Это происходит из-за того, что управленец не учитывает человеческий фактор. Все усилия начальника сосредоточены на работе, а не на внутренних мотивах подчиненного. И если сотрудника не устраивает что-либо, попытки стимулировать его труд не принесут желаемого успеха.

Сначала убедитесь, что выполнение тех или иных функций соответствует квалификации работника. В случае профессиональных затруднений починенного попробуйте разбить процесс на последовательность действий или научите, объясните, поддержите его. В личном стремлении повысить качество труда не забывайте о простом человеке. Учитывая желания конкретных персон, вам, вероятнее всего, придется вносить коррективы в часть заданий для подчиненных.

12. Ищите людей с внутренней мотивацией.

Когда организация принимает работников, то, как правило, рассматриваются компетенции претендента на должность, а не отношение к труду. Но ключевое влияние на желание сотрудника учиться новым навыкам, качественно выполнять свою работу будет оказывать именно такое отношение. Тогда можно предположить, что стоит, осуществляя подбор сотрудников, обращать внимание именно на наличие внутренних побудительных причин. Ведь намного легче обучить мотивированного работника, чем стимулировать имеющего определенные навыки.

Берите в свой коллектив таких, которые уже показали энтузиазм, внутреннюю мотивацию, желание расти в профессии. Перечисленные качества вы сможете выявить на собеседовании или из рекомендаций бывшего работодателя.

13. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще.

Не стоит стараться выплачивать сразу крупные премии, дарить ценные подарки своим сотрудникам по итогам отчетного периода. Награждение отличившихся всегда привлекательно, но имеет не такой действенный результат, чем даже небольшие выплаты. Частое поощрение оказывается более эффективным, чем разовое в значительном размере.

Поэтому лучше составить план стимулирующих выплат, чтобы появилась возможность делать это регулярно. Результат не заставит себя ждать. Подчиненные быстро поймут выгоду для себя. Даже если вы не собираетесь отказываться от крупных выплат, мелкие поощрения должны появиться в вашей практике. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к собственно награде.

14. Мотивация контролем.

Многие считают, что надзор со стороны руководства - задача, не преследующая мотивацию персонала. Но на самом деле контроль оказывает стимулирующее воздействие. Ключевая идея метода заключается в предоставлении возможности самостоятельного принятия решений и перевода на самоконтроль.

Дайте возможность коллективу быть независимым. Пусть сотрудники получат шанс самостоятельного принятия решений по неглобальным рабочим моментам.

15. Задавайте вопросы, предполагающие развернутые ответы.

В анкетах чаще всего встречаются пункты, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Но в повседневном общении вопросы с такими ответами бывают неуместными. Они несут неполную информацию, за ними проявляется желание осуществлять контроль над собеседником. Вопросы с однозначным ответом показывают, что вас не интересует мнение другого человека. Учитесь спрашивать так, чтобы предполагался развернутый ответ. Собеседник почувствует уважение с вашей стороны к его мнению, и мотивация повысится.

Старайтесь задавать вопросы, начинающиеся со слов «Объясните...», «Каким образом…?». Внимательно выслушайте и задайте уточняющий вопрос, демонстрируя вовлеченность.

16. Сделайте задания четкими и понятными.

Подчиненный должен четко представлять, что и как ему делать. Этот принцип достаточно действенный и порой лучше мотивирует, чем премия. Исследования доказывают, что ясность задач помогает работнику быть увереннее, спокойнее. Результативность труда подчиненного, представляющего фронт работы в перспективе, значительно выше.

Каждый руководитель сам выбирает систему мотивации для своих сотрудников. Нет единого рецепта. Знание определенных приемов поможет вам выработать свою тактику поведения в вопросе мотивации подчиненных.

• Правила управления менеджерами по продажам: как защитить базу после увольнения сотрудников

Мнение эксперта

Несколько примеров мотивации сотрудников

Виктор Нечипоренко,

генеральный директор ООО «Информационная служба "Красный телефон"», г. Москва

Мы постоянно привлекаем персонал к участию в проектах. Мотивация сотрудников в нашей компании включает:

1. Гибкий график. Они сами выбирают наиболее удобный для них вариант рабочего времени. Это создает комфортные условия для выполнения обязанностей и предотвращает появление домашних проблем, связанных с неудобством трудового графика. Особенно актуально это для нашего женского коллектива.
2. Право голоса. Стараемся всегда учесть советы подчиненных, рассматриваем их предложения. Работник в таком случае ощущает уважение по отношению к себе, повышается его самооценка.
3. Право управления. Позвольте участвовать человеку в важных встречах и переговорах. Присутствие работника на таких мероприятиях не является обязательным, но его приглашение подчеркивает значимость и важную роль, что положительно влияет на внутреннюю мотивацию.
4. Звучная должность. Мотивация выше у тех работников, у которых должность называется нестандартно.
5. Шанс подработки. У каждого есть возможность испытать себя в других организациях. Конечно, трудится такой специалист у нас неполный рабочий день, но и зарплата начисляется в частичном размере – пока человек не определится с окончательным решением.
6. Возможность самостоятельного выбора. Допустим, вы хотите наградить подчиненного. В таком случае можно предложить ему самому выбрать время отпуска, роль в проекте и т. д. Другим будут предложены оставшиеся варианты.
7. Оказание помощи. Нужно не оставлять без внимания слова подчиненного с просьбой написать отзыв на его работу, дать рекомендации.
8. Рабочий участок. У специалиста, отвечающего за конкретный участок, растет самооценка пропорционально изменению отношения коллег к нему, у человека развивается личная мотивация.
9. Публичное признание. Такой вариант мотивирует сотрудника лучше, чем личное обращение.

Кроме общепризнанных эффективных способов повышения мотивации можно также прибегать к нестандартным решениям.

8 нестандартных методов мотивации подчиненных

Наличие команды, которая способна воплотить в жизнь любые идеи, поддержать директора в его начинаниях, способствует успеху компании. От руководителя зависит наличие такой команды. А способов сплотить коллектив ради единой цели, увеличить желание трудиться много.

Вот некоторые нестандартные методы мотивации подчиненных:

1. Устраивать для женщин выходной день для шопинга.
2. Мужчинам давать такой же выходной в дни важных спортивных игр.
3. Как Стив Джобс и Уолт Дисней, по-другому назвать должности: из обыденного «уборщика» сделать веселого и необычного «эльфа».
4. Организовать группу дневного пребывания для малышей своих работников.
5. Придумать внутреннюю валюту для своего предприятия так, чтобы на нее можно было бы действительно что-либо приобрести.
6. Создать комнаты присмотра для домашних питомцев ваших подчиненных – необычное и приятное решение для любителей животных.
7. Организовать кружки, команды по интересам, отправиться на коллективный квест.
8. Ввести дни отмены дресс-кода, чтобы все служащие могли прийти на работу как хотят, хоть в карнавальном костюме.

3 книги, которые научат правильно мотивировать подчиненных

1. «Мотивация на 100 %. А где же у него кнопка?», Светлана Иванова (2015).

Книга о том, как заставить сотрудников работать с удовольствием. В ней вы получите набор отечественных и зарубежных приемов стимулирования. Вы сможете воспользоваться руководством по управлению сотрудником через карты мотиваторов и моделей поведения. Главное – издание помогает разобраться в особенностях личности, характере человека, ведущих мотивах, дает шанс помочь и себе, и другим выбрать любимое дело и добиться успехов.

2. «Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен», Клаус Кобьелл (2011)

Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, идеи теоретиков менеджмента и маркетинга изучил и воплотил в жизнь. В своей практической деятельности он построил партнерские отношения с подчиненными так, чтобы они ощущали радость от работы. Метод мотивации сотрудников Клауса Кобьелла уникален тем, что является универсальным, и вы сможете применить его в любой сфере деятельности. Книга полезна начинающим менеджерам, руководителям и владельцам малого и среднего бизнеса.

3. «Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников», Александр Белановский (2014)

Эта книга стала уникальным в нашей стране пошаговым путеводителем по поиску и мотивации хорошего персонала. Действия руководителя по подбору кадров, обучению и мотивации сотрудников представлены в виде поэтапной инструкции. Автором разъяснены не только ключевые моменты, но и конкретные ситуации, спецификация разных бизнес-направлений. Все факты в книге взяты из собственного опыта ведения дела Александром Белановским. Предложенные советы не требуют дополнительных инвестиций, а, наоборот, экономят ваши расходы.