Лагерь морской артек 11 смена отряд 14. Медиаотряды МДЦ «Артек. Программа смены "Другая школа"

Организационная или корпоративная культура — это шаблонный образ мыслей, ощуще-ний и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразделениям. Это уникальная «духовная программа», отражающая «инди-видуальность» организации. Корпоративная культура ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.
Многочисленные исследования показывают, что процветание организации непременно связано с высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных действий.
К основным источникам организационной культуры относят: внешнюю среду, общественные ценности, внутреннюю среду организации и т.д.
Внешняя среда. Под факторами внешней среды в данном случае понимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества.
Общественные ценности . К данной группе факторов можно отнести преобла-дающие в обществе убеждения и ценности, такие как свобода личности, человеколюбие, уважение и доверие к властям, нацеленность на действие и активную жизненную позицию и т.д. Например, в разных странах разное значение придают проблеме затрат времени. Проведенные исследования шести стран (Японии, США, Англии, Италии, Таиланда и Индонезии) показали, что в Японии время расходуется наиболее сознательно: здесь следят за точностью часов в банках, своевременной доставкой почты, скоростью передвижения и т.д. На последнем месте среди перечисленных стран по данному показателю находится Индонезия. Различное отношение к вопросам эффективного использования времени повлияет на организационную культуру компаний: в разных странах в разное время начинается и заканчивается рабочий день, разное время отводится на перерывы, различное количество нерабочих дней и разная продолжительность отпусков. Часто специалистам, работающим за рубежом, трудно привыкнуть к необычному для них распорядку дня.
Внутренняя среда организации . Третий источник организационной культуры образуют специфические внутренние факторы самой организации. Например, развитие технологической среды будет влиять на требования компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отразиться на ее организационной культуре. Высокотехнологичные компании будут принимать на работу квалифицированных специалистов, сформировавших систему ценностей в процессе предшествующей социализации. Такая ситуация может привести к формированию отдельных элементов чужеродных субкультур, таких как группы с различной идеологией и системой ценностей, что значительно усложнит развитие единой сильной организационной культуры. Это повлияет и на структуру власти в организации: те группы, которые непосредственно связаны с развитием технологической среды, будут обладать большей властью и, таким образом, сформируют доминирующую коалицию, ценности которой будут определять организационную культуру компании.
К специфическим факторам организации относится и отрасль, вкоторой работает компания. Фирмы, принадлежащие одной отрасли, функционируют в одной конкурентной среде и схожем правовом про-странстве, удовлетворяют одни и те же потребности покупателей. Например, некоторые фирмы, выпускающие косметическую продукцию, ориентируются на личные продажи. Такие фирмы имеют ограниченное число менеджеров, ориентируются лишь на незначительное число четко разработанных правил, в большей степени опираются на харизматическое, а не на рациональное руководство, поощряют привлечение членов семьи к продаже товаров компании.
Важную роль в формировании организационной культуры играют выдающиеся личности и важные события в истории компании.

2. Функции организационной культуры

Все многообразие функций организационной культуры можно свести к трем ос-новным:
1) обеспечение стабильности организации в условиях по-стоянно изменяющихся условий производства и хозяйствования;

• обеспечение единства и общности всех членов организации.
  Особенно это важно в крупных организациях, имеющих свои отделения по всему миру. Организационная культура может соединять всех воедино, создавая имидж организации, ее узнаваемость;

3) обеспечение вовлеченности всех членов организации в ее общее дело и достижение стратегических целей.

3. Области проявления организационной культуры
Организационная культура проявляется в организационной структуре, стратегии социализации, классовых различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.
1. Организационная структура компании складывается под влиянием внешней среды, которая в определенной степени определяет и взаимодействие различных подсистем компании.
2. Стратегии отбора и социализации определяют, где и как фирмы набирают новых сотрудников и каким образом осуществляется процесс их адаптации в коллективе.
3. Статусные различия определяются статусом и установленными отношениями между различными группами сотрудников.
4. Культура любой организации выстраивается вокруг определенной идеологии.Идеология организации — это система взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей, оценивающих и объясняющих отношение людей к действительности с точки зрения причинно-следственных связей.
5. Под мифами обычно понимают ряд вымышленных событий, используемых, чтобы объяснить происхождение или трансформацию чего-либо. Это безоговорочная вера, например, в превосходство определенной технологии или поведения, не подтвержденная реальными фактами.
6. Символы — это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д.
7. В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе.
8. Ритуалы - это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.
9. Церемонии — это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с определенным событием (например, утверждение в должности, понижение в должности или увольнение и др.)

4. Типы организационной культуры

Основу одной из типологий составляют личность руково-дителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основ-ными типами корпоративных культур:

• культура личности (в центре внимания — профессионализм
  личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);
• центристская культура («гений и помощники», власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические органи-зации);
• формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и
  правила: промышленные предприятия, банки);
• инновационная культура (заинтересованность в достижении
  результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса).

Культура личности. В организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высо-копрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение лич-ных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Основой авторитета и влияния в организации явля-ются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника.
Центристская (силовая) культура. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может препятствовать росту организации. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться неправильными стратегическими решениями, низким моральным духом и большой текучестью кадров.
Формализованная культура, или, как ее часто называют, административная, — бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, пра-вилами, процедурами. Отличительная осо-бенность такой культуры в том, что все права и обязанности со-трудников четко формализованы; при подборе работников учи-тываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обя-занности. Достоинства такой организации — ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опы-ту. Потенциально слабые ее стороны — замедленное восприятие изменений внешней среды и реагирование на них, что может привести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже банкротству.
Инновационная (целевая) корпоративная культура. Здесь при отсутствии центра власти, проявляется большая заинтересованность в результатах деятельности, выполнении задач. Достоинство такой культуры — способность адекватно реаги-ровать на условия внешней среды. Группы (команды) формиру-ются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое ре-агирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Основное внимание уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В отличие от формализованной культуры контроль со стороны управляющих огра-ничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждо-дневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства.
Основу другой типологии представляют бинарные характеристики: гибкости и динамизма/стабильности и контроля, а также внешего фокуса и дифференциации/внутренного фокуса и интеграции.
Семейная культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Органическая культура. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Бюрократическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Наряду с данными типологиями, существует и ряд других. Например, типология, основанная на зависимости между пятью психологическими типами личности, которые можно охарактеризовать как «невротические», и типом организационной культуры. Так, склонность руководителя к излишней драматизации приводит к появлению харизматической организационной культуры, подозрительность в его характере — к параноидальной. Склонность менеджера к депрессии лежит в основе избегающей организационной культуры, беспристрастность или безразличие — в основе политизированной. У истоков бюрократической организационной культуры стоит руководитель-формалист.
В отдельных ситуациях не личность руководителя влияет на организационную культуру, а наоборот. Положение дел в компании может заставить ее руководителя стать нервным. Например, возможное скорое банкротство компании может подтолкнуть сравнительно здоровую в психическом отношении личность к депрессии. К такому же результату может привести и влияние факторов внешней среды: общая нестабильная обстановка в стране создает чувство неуверенности в завтрашнем дне, что приводит людей к депрессии и развитию у них подозрительности.
Сильная/слабая организационная культура
Организационные культуры, которые могут быть названы «сильными», часто формируются сильными лидерами, и наоборот. Однако силу организационной культуры помимо фактора лидерства определяют и другие факторы. Так, сильная организаци-онная культура характеризуется тем, что базовые ценности органи-зации разделяются большинством сотрудников, приверженность им носит достаточно «интенсивный характер» (сотрудники безза-ветно верят в эти ценности, стараются убедить в этом других). Еще одно отличие сильной организационной культуры — постоянство во времени. Базовые ценности такой культуры соблюдаются боль-шинством сотрудников не от случая к случаю, а регулярно.

5. Организационные субкультуры

В типичной организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур.
Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации.
Субкультура представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.
При исследовании организационной культуры компании необходимо либо рассматривать в качестве единицы анализа фирмы в целом, либо рассматривать культуры её различных единиц (функциональных подразделений, подразделений по продукту, различ-ных иерархических уровней управления или отдельных групп сотрудников), выявлять их общие доминирующие атрибуты, а затем их объединять.
Основные виды субкультур
Иерархические субкультуры . Иерархические субкультуры существуют наразличных уровнях управления компании и проявляются через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Наиболее четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Часто подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Такая ситуация может сложиться и в том случае, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.
Профессиональные субкультуры . Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру.
Субкультуры, основанные на культурных различиях . В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с феноменом, ранее характерным лишь для крупных транснациональных корпораций, — с усилением дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на разных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто противоположные системы ценностей. Результатом этого процесса стало появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях различных этнических групп.
Субкультуры различных возрастных групп . В организациях, объединяющих значительное число людей разных возрастов, могут формироваться группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных заведений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.
Одна или несколько субкультур организации могут по своей природе полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от нее отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвергают ценности компании и ее цели.
Контркультуры обычно появляются в организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, т.е. когда существовавшая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль своей жизни в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со значительными изменениями во внешней среде или самой компании.
Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культурой и/или общими целями компании.

6. Формирование организационной культуры

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние: миссия и цели организации, стратегия развития, характер и содержание труда, квалификация, образование и общий уровень культуры работников, личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение. Кроме того, на организационную культуру оказывает влияние и внешнее окружение: политические и экономические условия, национальные особенности, традиции, культура, классовые, этнические и расовые различия, деловая среда.
Как организации формируют и поддерживают свою организа-ционную культуру? Прежде всего, это подбор персонала, соответст-вующий данному типу организационной культуры, а затем ориен-тация новых сотрудников — например, на усиление их положитель-ных характеристик. В процессе ориентации могут быть поставлены задачи — например, минимизировать те качества новых сотрудни-ков, которые нежелательны с точки зрения утверждения и поддер-жания ценностей данной организации.
Существенная роль в формировании организационной культу-ры принадлежит основателям компании, руководителям высшего звена, которые зачастую являются предметом подражания для ос-тальных сотрудников. Важное место в формировании корпоратив-ной культуры занимают ритуалы, разные символы, номинации лучших сотрудников, корпоративные праздники. Все вместе это формирует имидж организации, ее неповторимость по сравнению с другими организациями.

7. Подходы к управлению организационной культурой

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполага-ет наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по от-ношению к ценностям, в которые он верит. Данный способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в пе-чати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей.
Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уде-ляется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценно-стей и верований, но не передает их другим членам организации. В та-кой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организа-ции. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тай-ны управления, но они не могут воздействовать на культуру организа-ции, оставаясь «невидимыми». Данный способ требует понимания значения культуры в повседнев-ной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира ор-ганизации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом ритуалов, символов. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

8. Факторы, влияющие на возможность изменения организационной культуры

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.
Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.
Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.
Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Вопросы для обсуждения

1. Многоуровневая модель организационной культуры.
2. Харизматический и самодостаточный типы организационной культуры.
3. Параноидальный и основанный на доверии типы организационной культуры.
4. Избегающий и инновационный типы организационной культуры.
5. Политизированный и акцентированный типы организационной культуры.
6. Бюрократический и креативный типы организационной культуры.
7. Проблемы изменения организационной культуры.
8. Тактика руководства «здоровой» компанией.
9. Создание организационной культуры в новой организации.
10. Создание организационной культуры при слиянии компаний.
11. Национальная культура как источник формирования организационной культуры.
12. Особенности российской национальной культуры.
13. Особенности национальных культур различных стран мира.

практические Упражнения

1. Упражнение «Культура корпоративных мероприятий»
Характеристика организации:
Компания - ООО «Полиграфист».
Профиль деятельности - полиграфическое предприятие, оказывающее услуги верстки, дизайна и печати полиграфической продукции.
Численность персонала - 150 человек.
Срок работы компании - три года.
Ситуация. В компании за три года не сложилось единой культуры проведения корпоративных мероприятий: не органи-зуются общие встречи, на которых сотрудники могли бы знако-миться со стратегией и целями фирмы, вырабатывать общее ви-дение, «пропитываться» едиными ценностями. Праздники, дни рождения и прочие «красные» даты отмечаются исключительно по инициативе сотрудников, узкими группами, а чаще всего не отмечаются вовсе. Было несколько попыток собрать вместе ра-ботников группы предпечатной подготовки и типографии, чтобы они обсудили наболевшие вопросы взаимодействия, но встречи были плохо подготовлены, и у людей осталось ощущение напря-женности, скуки и бесполезности мероприятия.
В настоящее время у большей части коллектива сформиро-валось отношение к общекорпоративным событиям как к мешаю-щим работе; стандартные попытки командообразования встреча-ют отторжение и иронию. Генеральный директор поддерживает и транслирует эту позицию в коллектив.
При этом вы как менеджер по персоналу замечаете, что от-сутствие объединяющего начала сказывается на качестве комму-никаций и взаимодействия групп и подразделений, на готовности людей к сотрудничеству, на уровне заинтересованности в разви-тии компании и желания вносить свой вклад, проявлять инициа-тиву.
Вопросы для анализа ситуации

• Как довести значимость объединяющих мероприятий до ге-нерального директора? Какие аргументы можно использо-вать? Какие индексы и показатели нужно привлечь для де-монстрации обоснованности ваших выводов и опасений?
• Вам удалось убедить в вашей позиции генерального дирек-тора, и теперь он ожидает от вас плана формирования в ком-пании культуры проведения корпоративных мероприятий. Что это будут за мероприятия? Каким вы видите конечный результат ваших действий и пошаговое приближение к нему? Как вы будете добиваться лояльности сотрудников к вашим идеям? Кого вовлечете в работу по реализации данного плана?

2. Упражнение «Внедрение командных ценностей в корпоративную культуру компании»
Характеристика организации: Компания - ООО «Менеджмент & Консалтинг». Профиль деятельности - управленческий консалтинг, пре-обладает проектная форма работы.
Структура организации - матричная, горизонтальная иерар-хия.
Численность персонала - 50 человек. Срок работы компании - четыре года.
Ситуация. Вас пригласили в компанию на должность HR-директора. Ранее специалиста, целенаправленно занимающе-гося человеческим капиталом, в организации не было. Ваше пер-вое задание - провести аудит персонала и корпоративной культу-ры: оценить состояние элементов культуры, определить основные компетенции ключевых работников, сильные и слабые стороны компании по обоим направлениям, дать рекомендации. В каче-стве инструмента для сбора информации вы выбрали структури-рованное интервью с сотрудниками и личные наблюдения в пер-вые недели работы.
В ходе исследования вы обратили внимание на существенное расхождение в позиционировании компании и реальной ситуации отношении одной из ключевых ценностей - командное™, спло-ченности. На сайте компании делается сильный акцент на значи-мости персонала: «Команда профессионалов», «Каждый новый сотрудник - важное событие в жизни нашей компании» и т. д. Из интервью с работниками вы выяснили, какова ситуация на самом деле. Всех объединяет личность генерального директора, а сами по себе члены коллектива разобщены. Низкая информирован-ность о том, кто чем занимается, что происходит в проектах. Даже просто о человеке из соседнего кабинета почти ничего не извест-но. Сотрудники знакомы только с теми людьми, с которыми пере-секаются по работе. Нет «сильных» корпоративных традиций.
На собственном опыте вы почувствовали, что новому чело-веку трудно влиться в коллектив. Дополнительное препятствие, помимо названных сотрудниками, - отношение к новичку с пози-ции «докажи, чего ты стоишь». Кроме того, вы столкнулись с тем, что прямое обращение внимания на проблему «командности, сплоченности» вызывает у людей защитную реакцию («у нас все хорошо») и нежелание продолжать разговор на данную тему.
Генеральный директор согласен с вашими наблюдениями и выводами. Он заинтересован в том, чтобы сформировать коман-ду профессионалов, готов поддерживать действия по повышению сплоченности коллектива, ведь это важно как для проектной дея-тельности, так и для эффективности компании в целом.
Вопросы для анализа ситуации

• Кто и каким образом будет определять, какие ценности и компетенции необходимы организации?
• Какие это должны быть ценности и компетенции, по ваше-му мнению? Какое место среди них будет занимать командность, сплоченность?
• Подготовьте программу действий по согласованию и внедрению корпоративных ценностей в компании (сделайте акцент на формировании команды, повышении сплоченности коллектива), обязательно указав для каждого шага ожидаемый результат. Рассмотрите все возможности.
• Какова роль HR-директора в этом проекте?

Измерение			Оценка
1. Общая характеристика
		Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
		Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
		Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
		Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами
2. Общий стиль лидерства в организации
		Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
		Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
		Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
		Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
3. Управление наемными работниками
	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
	Стиль менеджмента Организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
4. Связующая сущность организации
		Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
		Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
		Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа
		Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
5. Стратегические цели
		Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
		Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
		Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
		Организация, акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
6. Критерии успеха
		Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
		Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
		Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха конкурентное лидерство на рынке
		Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы графики и низкие производственные затраты

Кейсы

1. Кейс «Организационная культура компании LEVI STRAUSS»

Цели.
1. Оценить влияние организационной культуры на производительность, дисциплину, текучесть кадров и удовлетворенность работой.
2. Проанализировать возможность управления организационной культурой в интересах развития организации.
Ситуация. Levi Strauss — крупнейший в мире производитель джинсовой одежды, объемы продаж которой исчисляются миллиардами долла-ров. Однако в начале 1990-х гг. в адрес компании стали поступать уп-реки, что она медленно обновляет свою продукцию, уступая своим конкурентам — Haggar Apparel и Farah Manufacturing . Появились так-же критические замечания в адрес организационной культуры Levi Strauss . В то время компания проводила в жизнь идею ее президен-та R . Haas , убежденного, что компания уже доказала свою возмож-ность занимать лидирующее положение по производству джинсовой одежды. Теперь ее задача — создать высоко моральную культуру, поддерживать этику взаимоотношений, тем самым, превратив Levi Strauss в образец высокого качества трудовой жизни. Идеи Haas сво-дились к следующему:

• открытость: менеджеры должны проявлять интерес к работникам, отмечать их успехи, подчеркивать их вклад в достижение резуль-татов работы компании;
• независимость: на всех уровнях управления организацией приветствуются независимые суждения, конструктивная критика;
• этика: менеджеры должны четко и открыто формулировать свои
  требования, подавать примеры этики бизнеса и взаимоотношений внутри и за пределами компании;
• делегирование: менеджеры должны делегировать полномочия более низким уровням управления, тем, кто непосредственно производит
  продукцию и контактирует с покупателями и клиентами;
• внешние связи: Levi Strauss откажется от сотрудничества с партнерами, действия которых противоречат стандартам этики компании;
• оценка персонала: до 30% премий приходится на работников, соблюдающих этические стандарты. Работник, который добился
  высоких производственных результатов, но не достаточно хорошо проявил себя с точки зрения этических норм и стандартов компа-нии, может не получить премию.

Этические стандарты Levi Strauss многие ставили под сомнение, считая, что они не способствуют повышению эффективности работы компании, объясняя этим ее неудачи на рынке. Однако Haas считал, что проблемы компании обусловлены внешними факторами и обсто-ятельствами, и если бы не приверженность персонала этим этическим нормам, компания переживала бы гораздо большие трудности.
Вопросы.

• Какова организационная культура компании Levi Straus ?
• Можно ли считать организационную культуру компании Levi Strauss сильной?
• Согласны ли вы с утверждением Haas , что созданная им организационная культура представляет основное конкурентное преимущество компании на рынке? Аргументируйте свою позицию.

2. Кейс «Новый сотрудник в компании «Спейс»

Цель.
Научиться анализировать источники и проявления организационной культуры.
Ситуация. Американская компания «Спейс» является крупной прибыльной фирмой, работающей в области высоких технологий. Она занимается разработкой и производством электронной продукции в основном длякосмической отрасли и специализированных промышленных производств. Результаты исследований «Спейса» имеют важное значение для обеспечения национальной безопасности, а производственный научный потенциал фирмы оценивается очень высоко.
Президент компании Джон Доуд в свое время был преподавателем в одном из крупных государственных университетов на кафедре электроники. После прихода в «Спейс» он быстро сделал карьеру и стал президентом фирмы. Доуд — упрямый, высокомерный руководитель, всегда нацеленный на результат. Его правила игры заключаются в том, чтобы давать сотрудникам сложные задания и поощрять самых умных и исполнительных. Если кто-то совершает промах, его тут же вызывают к президенту «на ковер». Когда Доуд уверен, что кто-либо не выполняет свою работу, он может сказать об этом прямо в лицо.
Основные подразделения компании «Спейс» — производственный отдел и отдел НИОКР, являющийся гордостью Доуда. Большинство работающих на фирме — это высококвалифицированные физики. Президент убежден, что его компания будет процветать ровно столько, сколько под ее крышей имеется такой штат специалистов. И действительно, «Спейс» развивается, а для сотрудников, проявивших себя с лучшей стороны, всегда имеется возможность повышения. Вдобавок, условия работы ведущих специалистов великолепные: в их распоряжении лучшие лаборатории, их офисы удобно расположены и красиво обставлены.
В конце 1980-х годов компания получила правительственный заказ на разработку специализированных компьютеров. В результате многие сотрудники компании, в том числе и президент, остановились на мысли о портативном компьютере. Доуд поставил перед исследовательской группой задачу разработки самих ноутбуков и их математического обеспечения. Он и его подчиненные составили очень смелый график разработки компьютера и его вывода на рынок.
В это же время Доуд принял ряд кадровых решений. В частности
он назначил вице-президентом по маркетингу новую сотрудницу Сар Кэннингэм, которую переманил из крупной сбытовой компании, расположенной в Калифорнии. Там она занимала пост ведущего менеджера в отделе по сбыту комплектующих изделий и со своей работой справлялась успешно. Саре было 35 лет, она жила одна.
Сара набрала в свой отдел новых сотрудников — маркетологов очень высокой квалификации, и разработка кампании по сбыту ноутбуков началась. Однако вскоре отдел маркетинга столкнулся с рядом проблем. Первым, что вызывало недоумение, были сами помещения отдела и его местоположение. Офисы отдела маркетинга находились в пяти километрах от основных офисов компании, и хотя были опрят-ными и обставленными по последнему слову техники, но все равно меньше, чем у других сотрудников такого же уровня. К тому же Саре не удавалось заставить Доуда прислушаться к проблемам маркетинга: все руководство компании было с головой погружено в техническую сто-рону вопроса разработки нового продукта. Саре приходилось получать одобрение своих программ у исполнительной группы, в которую вхо-дили лишь инженеры. Все сложнее становилось получать затребован-ную информацию. Вскоре сроки реализации проекта стали расходить-ся с запланированными. Лучший инженер, прикрепленный к проекту Сары, был переведен на новый госзаказ. По компании поползли слухи, что проектная группа столкнулась с некоторыми трудностями и что проект скоро закроют.
Джон Доуд собрал руководителей, ответственных за проект. Он был практически взбешен достигнутыми результатами и сказал: «Я не знаю, почему вы не можете заставить эту штуку работать. В вашем рас-поряжении лучшие умы нации. Я потратил уйму средств на проект. Если он провалится — это будет ваша вина. И каждого я заставлю пер-сонально за это ответить».
Сара обеспокоилась. Ей казалось, что критика несправедлива. Она спросила Доуда: «Вам не кажется, что ваше решение немного грубова-то? В конце концов, у нас действительно есть некоторые технические затруднения, а наш лучший специалист переведен на другой проект». Доуд глянул на нее свирепо и сказал: «Сара, я не знаю, какого черта ты делала в магазине, где ты работала. Здесь мы работаем с железом, а не с тряпками. Мы работаем на результат. Это все, чего я хочу. Если ты не можешь добиться результатов, то можешь поискать себе другую рабо-ту». Потом он повернулся и вышел из комнаты.
Сара не знала, что ей делать, но Джон Райе, правая рука Джима Харрисона, основателя компании, наклонился к ней и сказал: «Не пе-реживай. Старик в своем обычном репертуаре. Это всегда случается, когда что-то идет не по плану. Он скоро будет в порядке и ты тоже». Од-нако Сара не была в этом уверена.
Вопросы и задания.

• Опишите организационную культуру в компании «Спейс».
• Каковы проявления организационной культуры на фирме?
• Каковы основные источники культуры компании «Спейс»?

3. Кейс “Красный Октябрь” - российские традиции качества»

Цели.
1. Научиться характеризовать организационную культуру предприятия.
2. Оценить методы мотивации персонала.
3. Овладеть умением анализировать силу корпоративного духа работников организации.
Ситуация. В 2001 г. одно из старейших российских кондитерских предприятий отметило свое 150-летие. Сегодня «Красный Октябрь» — это 20% производства всего российского шоколада, 10% — карамели, около 25% ириса и около 10% глазированных конфет. В самом центре Москвы на площади 6 гектаров располагаются цеха, оснащенные современным оборудованием, где выпускается более 60 тысяч тонн разнообразной кондитерской продукции.
Сейчас на предприятии работает более трех тысяч человек, а начиналось все с небольшой мастерской по производству шоколада и конфет.
В1851 г. Фердинанд Теодор фон Эйнем открыл в Москве на Арбате кондитерскую, при которой была небольшая мастерская по изготовлению шоколада. В 1856 г. открывается первая шоколадная фабрика. Партнером Эйнема стал талантливый предприниматель Юлиус Гейс. В 1886 г. производство называлось «Товарищество шоколада, конфет и чайных печений “Эйнем”. Москвичам предлагался широкий ассортимент карамели, конфет, шоколада, пастилы, печенья, бисквитов, пряников и глазированных фруктов. Благодаря отличному качеству и умелой рекламе продукция пользовалась огромным спросом. Большое внимание уделялось выбору названий, разработке упаковки, дорогой отделке. Коробки с продукцией отделывались шелком, бархатом, кожей. Рекламу фирме несли театральные программы, наборы-сюрпризы с вложенными в коробку конфет открытками или нотами специально сочиненных мелодий — «Вальс-монпансье» или «Кекс-галоп».
Имя Эйнема в те годы звучало повсюду, фирма развивалась и процветала. Гейс приглашал на работу лучших кондитеров, обновлял оборудование, заботился о благополучии рабочих. Большинство кондитеров составляли выходцы из подмосковных деревень. Они жили в фабричном общежитии и питались в столовой. Администрация фабрики предоставляла работникам некоторые льготы: для детей-подмастерьев была открыта школа; за 25 лет безупречной службы выдавался серебряный именной знак и назначалась пенсия; была создана больничная касса, оказывавшая нуждающимся материальную помощь.
В годы Первой мировой войны фирма «Эйнем» занималась благотворительной деятельностью: делала денежные пожертвования, организовала лазарет для раненых солдат, отправляла на фронт вагоны с печеньем.
Продукция, которая и сегодня является визитной карточкой предприятия, производится на «Красном Октябре» с начала XXв.: шоколад «Золотой ярлык», конфеты «Трюфель» и «Мишка косола-пый», ирис «Кис-кис», конфеты «Сливочная помадка с цукатом», «Сливочная тянучка».
После революции в 1918 г. фабрика была национализирована и пе-реименована в «Государственную кондитерскую фабрику № 1 (бывш. “Эйнем”)». В 1922 г. она получила название «Красный Октябрь», которое носит до сих пор.
За 150 лет существования фабрика не раз оказывалась в кризисных ситуациях. В 1918 г. к моменту национализации фабрика имела лучшее оснащение в своей отрасли и обладала значительными запасами сы-рья, поэтому здесь сконцентрировалось все кондитерское производст-во страны. Большинство работников остались на своих местах. Рецеп-туру, которой владели старые мастера, удалось восстановить.
В годы Великой Отечественной войны около 500 работников «Красного Октября» ушли на фронт, но фабрика продолжала функ-ционировать. Помимо обычных кондитерских изделий стали произво-диться пищевые концентраты для фронта, а также шоколад «Гвардей-ский», разработанный специально для летчиков. Выполнялись также военные заказы — пламегасители, сигнальные шашки, детали бензо-баков, самолетов и пр.
В результате экономического кризиса 17 августа 1998 г. в России ОАО «Красный Октябрь» было вынуждено поднять цены на свою про-дукцию, и хотя покупательский спрос стал падать, ни московская кон-дитерская фабрика, ни дочерние предприятия не прекращали работу ни на один день. Даже ассортимент выпускаемой продукции остался преж-ним. Валютное сырье старались заменять отечественным, частично пе-реходили на выпуск новой продукции. К концу 1998 г. объем производ-ства увеличился, спрос на продукцию стабилизировался. «Красный Ок-тябрь» вышел из трудной ситуации, полностью сохранив свой штат.
На «Красном Октябре» работает более десяти трудовых династий, в которых опыт передается из поколения в поколение. Предприятие за-ботится также о подготовке молодых кадров. На фабрике стабильно выплачивается заработная плата, а для акционеров пенсионного воз-раста создан внебюджетный пенсионный фонд. Финансируется содер-жание столовой с двухсменным горячим питанием, лечебно-оздорови-тельного центра и профилактория для сотрудников, а для их детей име-ются детский сад-ясли и подмосковный лагерь. Фабрика оказывает своим работникам финансовую помощь на приобретение жилья, выдает беспроцентные ссуды.
На сегодняшний день в группу предприятий ОАО «Красный Ок-тябрь» входит несколько подразделений: московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь», производство № 1; фабрики с различной кондитерской специализацией в Рязани, Коломне, Егорьевске, Тамбове, Туле, Пензе, Йошкар-Оле, Биробиджане.
Акционерное общество выкупило 99,8% акций Санкт-Петербургской кондитерской фабрики им. Самойловой, принадлежавших американской фирме «Краф Фудс Интернэшнл».
Марка «Красный Октябрь» — это российские традиции качества. Предприятие применяет только натуральные продукты и не использует искусственные добавки. Все сырье и готовая продукция соответствуют нормам ГОСТ. Проводится постоянный контроль качества на всех стадиях производства. Дегустационный Совет фабрики тестирует весь ассортимент продукции, постоянно внося замечания и предложения. Предприятие доверяет мнению и вкусу своих потребителей.
«Красный Октябрь» постоянно проводит дегустации своей продукции в фирменных магазинах, после которых участники заполняют анкеты. На фабрику приходит множество писем. Изучая и анализируя полученную информацию, фабрика имеет возможность учитывать пожелания потребителей.
«Красный Октябрь» придает большое значение внешнему оформлению изделий. На коробках можно увидеть изображения работ мастеров Федоскина, Жостова, Хохломы и Гжели, дымковской игрушки. Потребители принимают участие в разработке новых изделий на специальных конкурсах, где предлагают оригинальные названия, рецепты и варианты этикеток.
На фабрике работает программа благотворительной помощи. «Красный Октябрь» осуществляет пожертвования в Фонд воссоздания храма Христа Спасителя, принимает участие в возрождении Храма Николы на Берсеневке, отчисляет средства в Российский фонд мира, сотрудничает в социальной и культурной сферах с большим десантным кораблем «Азов» Черноморского флота, оказывает поддержку организациям инвалидов, пенсионеров, спортивным и медицинским организациям, а также учебным заведениям.
За 150 лет своего существования «Красный Октябрь» получил множество почетных наград, дипломов, золотых и серебряных медалей, знаков отличия. Предмет особой гордости фабрики — Гран-при Всемирной выставки в Париже (1900), Гран-при Международной выставки в Брюсселе (1958), Гран-при в г. Нижний Новгород (2000), Диплом «100 лучших товаров России» (1998, 1999, 2000), Золотая медаль в г.Пловдив (1998, 2000), Золотая медаль «Полагра» в Польше (1999), «Hародная марка России» (1998, 1999, 2000), «Товар года» (1999, 2000), Платиновый знак качества XXI в. (2000), Золотая медаль выставки «Российские продукты питания» (2001), Гран-при и четыре золотых медали выставки WORLD FOOD MOSCOW (2001) и др. Стратегической целью ОАО «Красный Октябрь» является устой-чивое удержание 10%-ной доли российского рынка кондитерских из-делий.
Вопросы и задания.

• Охарактеризуйте организационную культуру предприятия. Какие мож-но отметить общие черты организационной культуры товарищества «Эйнем»
  конца XIX в. и ОАО «Красный Октябрь» начала XXI в.?
• Какие методы мотивации использовались руководством предприятия в
  различные периоды его развития? В каком объеме система мотивации персо-нала влияет на достижение стратегических целей ОАО «Красный Октябрь»?
• Оцените по 10-балльной шкале силу корпоративного духа работников
  фабрики. Какие действия руководства способствуют укреплению корпоративного духа?

4. Кейс «Заветная формула успеха»

Цели.
1. Закрепление знаний и умений по темам: «Основные теории личности», «Мотивация персонала», «Лидерство и власть», «Карьера в жизни человека», «Организационная культура».
2. Оценка роли способа подбора персонала в повышении эффективности деятельности предприятия.
Ситуация. Валентин Серегин возглавляет успешно развивающуюся компа-нию «Промтех», которая занимает лидирующие позиции в области разработки новых промышленных технологий и технологий управле-ния компанией. Он производит впечатление крепкого хозяина, знающего цену успеху, власти и больших денег. Его отличительные черты: харизматичность, некоторая жесткость и почти фанатичная одержи-мость идеей. Все это в конечном итоге определяет и достижения воз-главляемой им компании.
Вот что рассказывает Валентин Серегин о себе и о компании «Промтех».
Себя он сам считает успешным бизнесменом, прошедшим многолет-нюю школу борьбы и труда, стремящимся развиваться и двигаться даль-ше. С его точки зрения, бизнесмен — это человек, который видит чуть дальше, чем большинство людей, в области экономики в целом и эконо-мики предприятия, в частности. Это призвание, определяющее образ жизни. Бизнесмен должен обладать интеллектуальным и организацион-ным потенциалом, осознавать этот потенциал, уметь сфокусироваться на своих особенностях, преимуществах и реализовать их, верить себе, це-нить себя. Кроме того, по мнению Серегина, бизнесмену необходимо немного везения, скорее даже, отсутствие фатального невезения.
Достигнутый успех много значит для Валентина: он принес ему чув-ство самоуважения, уверенность в том, что он занимает свою нишу. Он едет на работу, потому что хочет работать. Он уверен в том, что человек должен заниматься тем, что доставляет ему удовлетворение. Главный приз победителю на бизнес-ринге — возможность самореализации. Для одного она выражается в значимости, для другого — в самоуважении, для третьего — в материальных ценностях, дипломах, наградах.
Когда у Валентина Серегина спросили, поддается ли ощущение самореализации измерению, он ответил:
«У каждого своя шкала ценностей. Кто-то считает, что карьера из-меряется ступеньками служебной лестницы... В моей системе ценно-стей главное — удовлетворение от работы. Причем умение его полу-чать не врожденное, а приобретенное. Не понимаю тех, кто не пытает-ся корректировать себя, свое отношение к обществу, окружающему миру. Однозначный диагноз — потребители, глубоко несчастные люди, мешающие жить другим. Вот конкретный пример. Сыну моих знакомых сейчас 30 лет. Он успел поучиться в двух вузах. Сейчас он ни-где не работает, так как якобы не может найти подходящее место и должность. То, что предлагают, ему не подходит: он весь такой мяту-щийся, никем не понятый, ищущий свое призвание среди якобы недальновидных руководителей, не ценящих его иллюзорный высокий потенциал. Все это время его содержит жена и родители-пенсионеры. Сам же он считает себя человеком тонкой душевной организации. Я же полагаю, что он просто ничего не хочет и не может делать, что ему по-ложено. Люди с тонкой душевной организацией в том смысле слова, который я в данном случае в него вкладываю, у нас не приживаются».
В «Промтехе» все сотрудники делятся на две категории. Первая — специалисты или руководители разного уровня, которые продают свой труд, а компания его покупает. К ним подход следующий. Есть требова-ния, они должны их выполнять. В свою очередь, компания обязана опла-чивать их труд в соответствии со сложившимися на рынке стандартами. Таких сотрудников в многотысячном коллективе «Промтеха» большин-ство. Но движущая сила развития компании — сравнительно небольшая группа людей, которых набирают совершенно по другому принципу.
Существует определенный список требований к претендентам на вакансии в данной группе. Человек должен быть яркой, сильной лич-ностью, иметь хорошее образование, творческую жилку, но при этом — склонность к точным наукам. Кандидат должен обладать ли-дерскими качествами и иметь определенный опыт управления людь-ми: у бессменного старосты класса или курса больше шансов попасть в эту группу. Приветствуются золотые медали, дипломы с отличием.
Набирают в группы, как правило, молодых людей в возрасте от 22 до 24 лет. Руководство компании считает, что молодежь еще не успели нау-чить работать плохо. Ребята хотят сделать карьеру, видят свое счастье в са-мореализации, мечтают достичь вершин успеха. Не возбраняется желать стать президентом транснациональной корпорации или величайшим в мире менеджером. Однако нужно иметь право на эти достижения.
Большое значение придается моральным принципам претендента. Руководитель компании глубоко убежден в том, что по-настоящему сильный человек не может быть подлым, он не изменяет своим внут-ренним правилам. Человеку необходимо иметь стержень, свою фило-софию. Причем его собственная философия должна соответствовать философии компании.
Чтобы стать в «Промтехе» «звездой», надо потрудиться. Прежде всего, 90% времени сотрудник обязан посвящать работе. Руководитель говорит своим подопечным: «У вас есть полдня в неделю — занимай-тесь своей личной жизнью. Вы пришли в «Промтех», пользы от вас пока никакой нет, мы вам практически платим стипендию, мы вас учим, почему же вы думаете, что мы дадим вам возможность растран-жиривать наши деньги? Сегодня мы вас двигаем — будьте любезны свой ресурс времени максимально отдать работе». Выполняющий эти требования уже через два года достигает существенных результатов. Конечно, компанию волнует вопрос о лояльности сотрудников: готовить специалистов, которые через год-два покинут организацию, смысла нет. Нужны те, кто в силу своих личных качеств и амбиций за-интересован оставаться в «Промтехе» и пять, и десять лет. Это усилива-ет роль моральной составляющей отбора сотрудников: от своих со-трудников, будущих и настоящих, компания требует безоговорочной лояльности. Причем чем выше способности и больше амбиции, тем более высоким должен быть уровень лояльности.
В «Промтехе» существует четко отлаженная система отбора кадров. Наемных работников первой группы набирают через кадровые агент-ства и объявления. Основная проблема — отбор элиты. Каждые полго-да в 10—15 регионах страны отбираются наиболее толковые ребята, их привозят в Москву, еще раз тестируют. В итоге принимают на работу 10—15 человек. В Москве отбор идет, в том числе и по вузам. Сущест-вующая система отбора кадров подразумевает и некоторые издержки. Часто складывается следующая ситуация: компания теряет силы, вре-мя, деньги на обучение сотрудника, но на каком-то этапе понимает, что он не отвечает необходимым требованиям. Несмотря на тщатель-ный отбор, процент потерь довольно велик. Почему это происходит?
После отбора будущие промышленные гении, попавшие в «Пром-тех», ринувшись на штурм премудростей, должны втянуться в ритм ра-боты. Дальше у каждого из них только один путь — быть лучшим. По-средственности в компании не нужны. К сожалению, именно на этом этапе происходит максимальный отсев. Придя в «Промтех» с больши-ми амбициями, многие понимают, что их самомнение было завышен-ным. Они видят вокруг людей, значительно превосходящих их по ин-теллектуальной, организационной подготовке, знаниям, умениям. Только сильный человек способен это выдержать. К тому же новичков специально нагружают по полной программе, из них пытаются выжать все возможное, чтобы понять, может ли человек расти дальше. Если нет — руководство делает все, чтобы он осознал свою несостоятель-ность. Увольнение по собственному желанию в этом случае становится логичным завершением быстротечной карьеры в «Промтехе». Это мощнейший удар по самооценке. Ощущать свою второсортность и од-новременно видеть дальнейший рост компании — безумно сложно. Для поддержания душевного равновесия приходится искать виновато-го. Чаще всего им оказываются «Промтех» и его руководство.
Валентин Серегин говорит: «Как человек я способен понять тех, кто, не удержавшись на нашем корабле, подпольно наводит справки о компании, рассказывает незнакомым людям гадости. Как бизнесмен я понимаю одно, у нас не благотворительное общество. Если ты достоин — ты должен работать. Если хочешь, но не можешь — мы будем тебе помогать, в разумных пределах. Но если ты и не можешь, и не хо-чешь — мы быстро оставим тебя не у дел. Мы никого не тянем к вер-шинам за уши. Еще на этапе отбора я информирую людей о предстоя-щем ненормированном рабочем дне на протяжении шести дней в неде-лю. Уважительными причинами для невыхода на работу считаются занятия спортом, необходимый минимум сна, повышение образовательного уровня, дети (не праздное времяпрепровождение с ними, а решение насущных проблем). Все остальное — нет. Например, жена,которая против перевода сотрудника из одного города в другой, — неуважительная причина. Это причина для увольнения. Опытные со-трудники подняли бы на смех того, кто идет на поводу у жены. Ему по-советовали бы сменить вторую половину. Если с женой не можешь справиться, какой же ты руководитель? Есть и некоторые другие принципиальные требования — для тех, кто работает в элитной группе и уже вырос, вошел в команду. Никаких внутренних нестыковок, интриг, не-командной работы. Признается право на ошибку — не ошибается только тот, кто ничего не делает. Но любая непорядочность — повод для увольнения. Подход жестокий, но он оправдан».
Интересно, что подавляющее большинство директоров «Промте-ха» — выходцы из регионов. У изнеженных москвичей частенько име-ется упомянутая «тонкая душевная организация». С другой стороны, в регионах хуже образование, чем в столичных вузах. В «Промтехе» ищут уникальное совпадение. Чаще всего оно обнаруживается в провинци-альных ребятах, которые учатся в хорошем московском вузе.
Каковы ближайшие планы руководства компании?
В ближайшее время «Промтех» планирует превысить планку в миллиард долларов по объему ежегодно реализуемой продукции, стать лидерами еще двух-трех отраслей, в которых работает. Стратегическая цель — создание корпорации транснационального уровня. Есть и дру-гие цели, но они остаются в рамках бизнес-плана и не разглашаются. Что же ожидает «Промтех» впереди, можно описать словами Валенти-на Серегина: «Поживем — увидим».
Вопросы и задания.

• Как можно охарактеризовать подход руководства «Промтеха» к подбору сотрудников?
• Как руководство «Промтеха» мотивирует сотрудников? На удовлетворение какого уровня потребностей сотрудников, составляю-щих движущую силу компании, ориентируются руководители «Промтеха»?
• Каковы этапы развития карьеры специалиста в «Промтехе»?
• Охарактеризуйте личность Валентина Серегина. К какому типу лично-сти в соответствии с теорией Майерс — Бриггс он относится?
• Оцените роль конфликта в развитии «Промтеха».
• Охарактеризуйте организационную культуру компании. Каковы источ-ники ее организационной культуры?
• Какова роль лидера в деятельности «Промтеха»?

Предыдущая

оператора, который управляет деятельностью бизнес-подразделений;

главного провайдера услуг бизнес-подразделениям;

разработчика стратегии, который определяет направление деятельности бизнес-подразделений и контролирует их, не принимая непосредственного участия в их текущей деятельности;

финансового холдинга, через который проходят все финансовые потоки.

Помимо этих традиционных функций некоторые компании закрепляют за корпоративным центром роль "строителя корпорации". В этой роли он создает небольшие предпринимательские подразделения, наделенные преимуществами крупных компаний, такими как удобство расположения, экономия на масштабах и низкий уровень риска. Опыт ряда сделок показывает, что слияние предоставляет компании возможность опробовать новые подходы к структурированию своего корпоративного центра и бизнес-подразделений.

Определите структуру руководства, чтобы топ-менеджеры "Новой компании" быстро взяли под контроль самые важные функции. Разработав общие принципы структуры организации, нужно сделать следующий шаг и разработать структуру руководства и основных систем управления.

Действуйте решительно. Слияния предоставляют редкую возможность начать все с нуля, сбросив бремя корпоративной истории и личных отношений. Поэтому так важно, чтобы самые профессиональные сотрудники осуществляли радикальные преобразования. Как сказал руководитель одного банка: "Нам нужно было решиться и разрубить слона пополам, иначе мы никогда не начали бы реформу".

Выберите путь, которым вы будете следовать, и отведите время на преобразования. Выбор структуры организации порождает много вопросов: когда будет внедрена новая структура; будут ли преобразования проводиться сразу или постепенно; состоится ли, и если да, то каким образом, переход к структуре, "оптимальной" с точки зрения долгосрочной перспективы?

Определите размер будущей компании. Чтобы определить размер подразделений, руководство должно задать в бизнес-плане цифры, определяющие размер "Новой компании".

Эти вопросы следует рассмотреть с самого начала, в идеале - еще на стадии заключения сделки. Отнимающие много времени решения о структуре организации на всех уровнях компании в большинстве случаев можно ненадолго отложить. Ступенчатый подход, при котором руководители одного уровня разрабатывают структуру для нижестоящего уровня, хорош тем, что сотрудники участвуют в процессе и их ответственность повышается. Не менее сложная работа по определению размеров подразделений, как правило, может начаться не раньше, чем через несколько месяцев после начала слияния, когда команды, проводящие интеграцию, разработают концепцию "Новой компании". С этим, однако, не следует затягивать, поскольку быстрое решение этого вопроса рассеет гнетущую сотрудников неопределенность, и они сконцентрируются на своей работе.

Культура высокой эффективности

Формирование в компании корпоративной культуры, ориентирующей сотрудников на повышение производительности труда, - одно из условий, от которых зависит успех слияния. Вы можете все делать правильно - ставить четкие задачи, находить и разрабатывать потенциальные источники создания стоимости, обеспечивать стабильное функционирование бизнеса, - но если вы не решите "культурный вопрос", то станете свидетелем краха своей "Новой компании". Чтобы избежать этого, необходимо:

в краткосрочном периоде выявить "культурные проблемы", связанные с сотрудниками, общением, структурными преобразованиями, приоритетами в создании стоимости и т.д., и заняться их решением;

в долгосрочном периоде сформировать корпоративную культуру, при которой сотрудники старались бы эффективнее трудиться и выполнять задачи, поставленные "Новой компанией".

Схема 4
Человеческий фактор

Грамотно решать эти задачи особенно важно, если объединяются компании из разных стран или отраслей и если стоимость сделки создают люди, а не активы, то есть для отраслей, где преобладают нематериальные активы. Не удивительно, например, что при слияниях Sony с Columbia Pictures и Deutsche Bank с Morgan Grenfell разгорелся культурный конфликт. Примеры успешного объединения, такие как создание промышленного конгломерата АВВ из шведской Asea и швейцарской brown Boveri или слияние фармацевтических компаний Smithkline и Beecham (которые затем объединились с Glaxo Wellcome), показывают, что культурные препятствия вполне преодолимы, нужно лишь применить соответствующие методы.

Составьте "культурную базу данных", изучив различия в корпоративных культурах компаний. Не поняв природу противоречий, вы не сможете устранить их. Подобные исследования можно проводить по-разному: опрашивая только руководителей, или сотрудников всех уровней, или фокус-группы, применяя другие способы сбора информации. Все зависит от того, с каким источником создания стоимости вы имеете дело. Например, способность создать стоимость в слиянии инвестиционных банков в основном определяется деятельностью нескольких профессионалов, и успех сделки на 90% будет зависеть от того, останутся ли они в компании и какой будет производительность их труда. Поэтому, естественно, в данном случае культурные противоречия нужно изучать в этой группе, а не среди, например, технических сотрудников IT-департамента.

Анализируйте ситуацию с учетом групповых различий. Компании с однородной культурой - большая редкость (вряд ли вы найдете много общего между, скажем, актуариями и страховыми агентами из одной страховой компании). Если при создании "культурной базы данных" игнорировать различия такого рода, то от нее не будет никакого проку.

Сформируйте сплоченную руководящую команду, приверженную задачам и ценностям "Новой компании". Члены этой команды должны стать примером для остальных сотрудников.

Разработайте план формирования новой объединенной корпоративной культуры. Для этого:

• пересмотрите основные методы управления, чтобы они отвечали задачам формирования новой культуры; так, например, в первый месяц слияния европейских химических компаний команда, проводящая интеграцию, провела неформальную встречу, на которой пересмотрела основные методы управления (постановка целей, контроль за деятельностью, кадровые вопросы, регулярность заседаний) с точки зрения их соответствия новым "культурным ориентирам"; решение этой простой, на первый взгляд, задачи может занять больше времени, чем вы предполагаете; в случае слияния химических компаний с разными корпоративными культурами на это ушло полтора года;

  проводите ротацию членов команды, проводящей интеграцию; во время слияния двух промышленных компаний именно такая команда стала "рассадником" новой культуры, потому что за три года в ее составе поработало до трети всех сотрудников объединенной компании;

  размещайте сотрудников из разных компаний в одном офисе; во время слияния розничных банков в основном благодаря "перебазированию" сотрудников удалось избежать конфликтов между ними, сократить затраты на обучение во время интеграции и сохранить клиентов;

  распространяйте принципы новой культуры в организации; лучше всего это делать в маленьких группах - тогда вы сможете вести содержательный разговор с сотрудниками;

  постоянно собирайте фокус-группы;

  постоянно проводите опросы (например, через веб-сайт), чтобы контролировать процесс культурных преобразований;

  делайте символические жесты, например, введите новую форму одежды, переоборудуйте офис или измените название;

  выделите место и время для общения сотрудников и для распространения новой корпоративной культуры;

Одна компания - производитель оборудования в течение двух недель выделяла час в день, чтобы рабочие объединившихся заводов встречались и обсуждали совместную работу. На процесс формирования культуры можно влиять и им можно управлять - это хорошо. Плохо то, что, если этот процесс пустить на самотек, какая-то культура все равно сформируется, но, вероятно, ее уже трудно будет изменить.

Корпоративная культура

Что же называется корпоративной культурой? Разные люди вкладывают разный смысл в это понятие. Для одних - это прежде всего поведение и действия сотрудников компании. Для других - набор личных убеждений служащих. Мы в McKinsey понимаем термин "корпоративная культура" довольно узко - как связь между поведением и организационной эффективностью. Таким образом, корпоративная культура в нашей интерпретации существует в трех проявлениях.

Управленческий подход и методы управления. Руководство двух объединявшихся компаний - производителей оборудования, американской и европейской, по-разному отслеживало эффективность работы. В американской руководители на ежемесячных встречах сверяли поставленные цели и реальные показатели деятельности. В европейской генеральный директор обсуждал эти показатели, встречаясь с подчиненными один на один. В процессе интеграции эти процедуры были пересмотрены таким образом, чтобы соответствовать стандарту объединенной организации. Совершенно очевидно, что необходимо развивать методы управления, которые сплачивают руководителей и формируют эффективные системы управленческой информации. Обычно при слиянии приходится пересматривать процесс принятия решений и стратегического планирования, методы контроля за эффективностью, деятельность исполнительных комитетов и комитетов по связям с общественностью.

Кадровая политика. Не стоит забывать, что в разных компаниях по-разному принимаются решения о найме и увольнении, существуют разные процедуры оценки сотрудников, по-разному происходит их продвижение. Игнорирование этих различий может создать в компании конфликтную ситуацию.

Корпоративные правила. Наиболее заметные проявления корпоративной культуры - корпоративные правила. Как показывает наш опыт, очень важно как можно скорее выявить все различия и сформулировать правила и принципы "Новой компании", так как конфликт культур оказывается важнейшей причиной неудач при слиянии компаний во всем мире.

Так, в процессе слияния немецкой Daimler и американской Chrysler внезапно появились проблемы, которых никто не ожидал или не считал важными. Например, как вести измерения - в сантиметрах или в дюймах? Разрешить ли работникам курить и пить пиво за обедом, как привыкли немцы, или должен превалировать пуританский американский подход? Каким должен быть официальный язык компании? Каков распорядок дня в компании? Какова политика компании в области расходов и командировок?

Талантливые сотрудники

Как сделать, чтобы в компании остались все самые талантливые сотрудники? Эту одну из главных проблем при любом слиянии в полной мере почувствовала на себе Chrysler. Через год после слияния с Daimler сотрудники Chrysler увидели у себя над головами небольшой белоснежный самолет, за которым тянулся красочный баннер с призывом искать новую работу, там же сообщались адрес и телефон местного рекрутингового агентства. При любом слиянии сотрудники волнуются, не зная, что их ждет впереди, а конкуренты, пользуясь моментом, стараются переманить к себе лучших работников. Часто сотрудники чувствуют себя очень неуютно: оказывается, что они напрасно связывали свое будущее с компанией, а неформальные контакты с руководством, которые тут же обрываются, ничего не стоили. Не удивительно, что у многих появляется ощущение, будто их предали, и они начинают искать новую работу. По статистике, до 75% топ-менеджеров уходят из поглощенной организации в первые три года. Люди, как правило, уходят двумя "волнами": одни увольняются сразу, другие ждут, пока ситуация стабилизируется, оценивают свое положение и уже тогда принимают решение. Однако и проблему персонала можно урегулировать, стоит только этого захотеть. А для этого руководству нужно предпринять некоторые шаги.

Как можно раньше, еще на стадии проведения сделки, выявить самых талантливых сотрудников. Важно понимать, что талантливый сотрудник - это не обязательно топ-менеджер. Часто - особенно в таких областях, как информационные технологии, дилерские операции, связи с инвесторами - сотрудники, от которых зависит успех компании, работают не на самом высоком уровне.

Реализовать программу сохранения сотрудников. Такие программы обычно подразумевают выплату денежного вознаграждения ключевым сотрудникам, которые остаются в компании в период слияния. Если этого оказывается недостаточно, то можно ввести в компании практику индивидуального наставничества или обязать руководителей удержать ключевых сотрудников из своих подразделений. Когда IBM поглотила Lotus, генеральный директор IBM Лу Герстнер лично беседовал с разработчиками новых продуктов - одного из важнейших ее активов - и убеждал их остаться.

Быстро провести назначения. BP - Amoco провела несколько сотен ключевых назначений в течение нескольких недель после объявления

слиянии. Во многом именно благодаря такой скорости удалось удержать ключевых сотрудников, потому что больше всего при слияниях людей тяготит неопределенность. Атмосфера неопределенности опасна еще и тем, что она благоприятствует играм "за власть" между руководящими командами из объединяющихся компаний.

В итоге организации теряют эффективность, снижается мотивация. Нужно ли искать новых сотрудников? Брать людей со стороны? Об этом во время объединения задумывается любой руководитель. И хотя ответ зависит от конкретной ситуации, наш опыт подсказывает, что генеральные директора обычно слишком консервативны в этом вопросе. Образующиеся в результате слияния компании нередко существенно отличаются и размерами, и задачами от тех, что были до объединения, и тут не обойтись без новых профессионалов. Мы часто рекомендуем нашим клиентам работать с рекрутинговыми компаниями, которые специализируются на поиске топ-менеджеров: они помогут вам найти лучших из имеющихся на рынке.

Схема 5
Варианты интеграции

Интеграция

Чтобы завершить разработку программы интеграции, нужно как можно быстрее утвердить детальный план интеграции и назначить ответственных за его реализацию, сформировать комитет по интеграции - он будет координировать и направлять процесс объединения двух компаний - и команды, проводящие интеграцию, и провести план в жизнь. Эти задачи можно решать по-разному, и готовых рецептов тут нет.

Искусство проведения интеграции как раз и заключается в том, чтобы принимать решения, которые отвечают особенностям конкретной ситуации и учитывают многие факторы: долгосрочные цели объединенной компании, уникальные источники создания стоимости и организационную эффективность.

Ключевые решения должны приниматься на трех уровнях (см. схему 5):

общий подход к слиянию: каков его план?

руководство: кто должен руководить интеграцией?

процедура: как должна проводиться интеграция?

Самые важные решения касаются общего подхода к объединению: будет ли интеграция проводиться как поглощение, слияние равных или как трансформация? Мы уже говорили, что единого ответа на этот вопрос нет, хотя есть модели, которые можно взять за образец.

Фармацевтическая компания Novartis выбрала трансформацию, потому что хотела наладить работу в купленных ею Ciba и Sandoz, а такая форма объединения, как слияние равных, для этого не годилась.

Chase Manhattan и Chemical Bank были лидерами в разных секторах банковского рынка, и, чтобы объединить свои преимущества, они решили создать единую компанию как равноправные партнеры. NationsBank и Bank One успешно действовали по стандартной формуле, распространяя свою банковскую модель путем последовательных поглощений.

Cisco Systems зачастую позволяла купленным ею компаниям долгое время работать самостоятельно, пока ее менеджеры извлекали стоимость из главного источника - продавали продукцию купленных компаний через дистрибьюторскую сеть Cisco.

Проведение слияния

Как проводить слияние? Компания должна как можно раньше решить, каким образом ей проводить интеграцию, и выбрать соответствующий подход. Организация проведения слияния - сложный вопрос. Структура и механизмы проведения большинства слияний совпадают, и тем не менее каждый элемент структуры зависит от долгосрочных целей "Новой компании", источников создания стоимости и культуры новой организации. Вместе с тем есть и общее правило: добиться высоких результатов можно только в том случае, если подход к интеграции будет систематическим и структурированным. Это прежде всего означает создание постоянно действующего комитета и команд, проводящих интеграцию (см. схему 6), а также ведение постоянного оперативного мониторинга за ходом реализации разработанного плана интеграции. Так как же организовать процесс интеграции так, чтобы он соответствовал особенностям вашего слияния? Здесь необходимо с максимальной тщательностью проработать каждый шаг.

Схема 6
Пример распределения ответственности в процессе интеграции

Первые лица компании

У топ-менеджеров есть выбор. Они могут руководить интеграцией или сосредоточиться на текущем бизнесе, а часть функций, связанных с интеграцией, делегировать специальной команде или менеджеру. Генеральный директор Novartis Даниэль Васелла играл очень большую роль в преобразовании организации, которая появилась в результате покупки других компаний, а менеджер, ответственный за интеграцию, просто следил, чтобы все шло четко по плану. Мы придерживаемся того мнения, что при трансформационных слияниях от топ-менеджеров зависит очень многое и они должны брать на себя большой груз ответственности, в частности определять, практика какой компании подходит лучше целям интеграции. Если же поглощается компания из той же отрасли, с аналогичным брэндом и набором потребителей, роль топ-менеджеров может быть менее заметной. Этот подход оправдан и когда у компании есть большой опыт слияний и поглощений.

Комитет по интеграции

Комитет по интеграции - ключевой орган, который полностью отвечает за ход интеграции, координирует и направляет его. Он распоряжается ресурсами для оперативного решения общих вопросов интеграции (управление бюджетом интеграции, PR и т.д.), обеспечивает единые стандарты и подходы к интеграции, последовательное выполнение всех этапов интеграции, планирует и принимает оперативные корректирующие меры, формирует повестку дня управляющего комитета, взаимодействует с командами, проводящими интеграцию.

Функции комитета по интеграции определяются особенностями сделки. В некоторых организациях комитет по интеграции осуществляет только оперативное руководство процессом интеграции и принимает ключевые решения, а финансовый контроль, работа с персоналом, связи с общественностью и вопросы корпоративной культуры поручаются руководителям подразделений. Иногда все эти задачи могут входить в компетенцию комитета по интеграции.

Менеджер, ответственный за интеграцию

Назначение менеджера, ответственного за интеграцию, - судьбоносное решение, поэтому его необходимо принять как можно раньше. Эту должность может занимать только человек с высокой квалификацией и большим, разносторонним опытом, иначе он не справится с объемом и сложностью задач, которые ему предстоит решать. Он должен ясно видеть общие управленческие задачи, обладать навыками проектного менеджера для управления процессом интеграции и уметь много работать. Как правило, менеджерами, ответственными за интеграцию, становятся либо опытные директора по производственным вопросам с хорошим послужным списком, либо исполнительные директора, которые проработали в компании пять-семь лет.

Команды, проводящие интеграцию

В обязанности этих команд входит разработка и реализация планов интеграции, расчет, мониторинг и реализация синергии. Иногда создаются два типа таких команд: одни отвечают за слияние бизнеса, другие - за функциональную интеграцию. Первые разрабатывают основные бизнес-процессы и оценивают возможности получения синергетического эффекта; вторые - объединяют различные функциональные подразделения (финансовые, кадровые, снабженческие и пр.) с учетом самой эффективной практики обеих компаний.

Организация слияния не сводится к определению структуры, ролей и обязанностей участников процесса. Важно настроить всех участников интеграции на получение максимальной стоимости, четкое выполнение поставленных задач. Необходимо выдать всем сотрудникам детальные планы, расписать их задачи и цели, полномочия и сроки решения задач, обеспечить постоянный контроль за процессом интеграции. Постановка задач значительно упростится, если на самом раннем этапе, до начала работы над получением дополнительных эффектов, четко описать состояние объединившейся организации. Для этого мы рекомендуем составить перечень финансовых и нефинансовых показателей. Это позволит определить целевые показатели, оценить, в каких областях необходимы улучшения, проанализировать сокращение издержек и реализацию синергий.

Когда сформулированы цели интеграции и определены источники возникновения синергетических эффектов, составляются детальные планы по интеграции и реализации синергий. Затем их сводят в единый документ, описывающий все запланированные мероприятия по всем подразделениям. И уже на основе этого документа расписываются задачи подразделений, этапы интеграции и их ожидаемые результаты с обязательным указанием ресурсов, распределения ответственности, взаимозависимости и сроков. Такой план - своего рода дорожная карта слияния, поэтому его стоит составить как можно раньше и почаще обращаться к нему.

(Более подробно вопрос организации интеграции в соответствии с нуждами компании мы рассмотрим в следующих номерах "Вестника McKinsey".)

Планирование

Обычно мы рекомендуем своим клиентам как можно раньше спланировать все этапы интеграции и наметить конечные результаты и сроки. Если вы последуете нашему совету, то тем самым вы сократите время на проведение интеграции и укрепите доверие сотрудников, а у ваших конкурентов останется меньше шансов принять ответные меры.

При подготовке к слиянию необходимо решить несколько вопросов:

определить все возможности для получения синергетических эффектов; во многих случаях на этом этапе можно оценить другую компанию и провести due diligence, тогда вы будете уверены, что выявлены, оценены и задокументированы не только синергетические эффекты, но и все потенциальные преимущества от слияния;

включить в сделку основные факторы создания стоимости, например определить, где будет находиться головной офис "Новой компании", сколько всего сотрудников будет уволено. Внеся ясность в эти вопросы, вы существенно ускорите процесс интеграции;

выявить и заинтересовать самых талантливых сотрудников; в большинстве успешных слияний самые способные, компетентные и профессиональные работники из обеих объединяющихся компаний были определены задолго до окончания процесса интеграции;

сформулировать основные принципы интеграции; необходимо на ранней стадии разработать четкие принципы, которые лягут в основу плана интеграции (то есть каким будет объединение - поглощением, слиянием равных партнеров или трансформацией), определить методы руководства интеграцией и ее проведения;

как можно раньше начать разработку программы взаимодействия с регулирующими органами; в 30 крупных сделках, проведенных за последние годы, регулирующие органы рассматривали сделки в среднем около полугода, а иногда и больше; поскольку нередко это становится главным препятствием для объединения, стратегию взаимоотношений с регулирующими органами следует разработать как можно раньше.

Безусловно, у раннего планирования есть свои недостатки. Некоторые слияния так и не завершаются по разным причинам, например, не получив разрешения регулирующих органов, из-за несогласия акционеров или вмешательства политических факторов. Если к тому времени, когда станет ясно, что сделка не состоится, компании уже потратили много сил на разработку программы интеграции, им придется пройти через сложные и длительные процедуры по расторжению договоренностей. Раннее планирование сложно проводить и потому, что закон запрещает компаниям обмениваться информацией до завершения слияния. Американское и европейское антимонопольное законодательство, например, ограничивает обмен информацией между компаниями- конкурентами. Тем не менее оказывается, что во всех самых успешных слияниях компании заранее планировали все свои действия.

Слияние часто становится главным событием и самым тяжелым испытанием в карьере менеджера. И хотя слияния не всегда приносят ожидаемые результаты, вряд ли от этого их станет меньше. Умело управляя процессом интеграции, руководитель компании может решить двойную задачу - создать дополнительную стоимость и справиться с нагрузкой. Если гендиректор и его команда будут уделять первостепенное внимание созданию стоимости (а не заниматься всеми вопросами интеграции сразу) и активно строить высокоэффективную организацию, они быстрее и с большей вероятностью добьются успеха. И наверняка получат удовлетворение от того, что создают нечто новое.

Приятного путешествия!

Сноски

Подробнее о роли корпоративного центра см.: Н. Фут, Д. Хенсли, М. Лэндсберг, Р. Моррисон. Роль корпоративного центра // Вестник McKinsey, № 1 (3), 2003.

Более подробно о работе с персоналом в процессе интеграции читайте в статье "Человеческий фактор в слияниях" в этом номере "Вестника McKinsey".

Sharing is caring!

Свою достаточно большую серию материалов о самом главном приключении в жизни, я хочу начать с ответа на волновавшие меня вопросы. К счастью, теперь 80% важной информации есть на официальном сайте «Артека». Итак, начнем.

Смена

Первый вопрос был связан с выбором смены для поездки. Мне предоставлен был выбор между 8 и 9 сменой. Нужно смотреть на программу смены и на средние погодные условия в месяце. Мне было важно солнце, а в августе в Крыму дождливо, поэтому я остановилась на 8 смене. Кстати, ежегодно в Артеке, именно в 9 смену проводится конкурс «Новая Волна», естественно детская, ну и куда же без Артековцев?!

О форме

Следующим вопросом был вопрос формы и как следствие вопрос о том, что брать, а что нет. Зайдя на сайт Артека в раздел «форма» мы увидим эту прекрасную, яркую форму, гордость каждого Артековца. С размером формы не ошибутся, ведь она уже приготовлена специально для вас, но об этом позже. Обычно, форму выдают тогда, когда собирается весь отряд, но в некоторых лагерях по другому, а мор и тур отряды получают свою форму только после сдачи зачета.

Что входит в форму?

В форму обычного отряда в летний сезон входит:

• Футболка
• Рубашка
• Шорты/брюки песочного цвета
• У девочек платье поло
• У мальчиков футболка поло
• По погоде штормовка или пайта(худи по-артековски)
• Кепка(достается в подарок)

В зимний сезон:

• Футболка
• Рубашка
• Плисовая кофта на молнии
• Пайта(напомню, что это худи по-артековски)
• Куртка
• Джинсы
• Шапка(остается на память вам)
• Шарф(остается на память вам)
• Перчатки(остается на память вам)

В форму профильных отрядов(тур и мор)

Туротряд(лето)

• Парадная футболка поло
• Шорты
• Повседневная футболка
• Панамка(остается на память вам)
• Моротряд (лето)
• тельняшки
• футболка поло
• рабочая форма синяя(см фото)
• парадная форма белая(см.фото)
• шорты
• кепка с логотипом «морская флотилия»

В форме профильных отрядов в зимний сезон мало что изменяется. Разве что добавляются флисовая кофта, шапка, куртка, шорты меняются на джинсы, а к форме туротряда добавляется флисовая жилетка с символикой профиля.

Исходя из этого огромного списка ещей, могу посоветовать взять с собой только спортивную форму, небольшой рюкзак и может быть какой-нибудь вариант низа(шорты, юбки, джинсы)

О профильных отрядах

Профильные отряды сильно отличаются от остальных, в первую очередь формой, во-вторых тем, что профильный отряд-это самые взрослые ребята. Самый старший отряд-это морской отряд, затем туристический и медиа отряд. Отличаются они и родом деятельности.

Морской отряд осваивает морское дело: вяжет узлы, учит семафор, учится правильно тянуть канат, тренируется в плавании(кстати, в моротряд набирают в первую очередь пловцов), ну и самое главное-это шлюпка и заветные выходы в море. Я попала в моротряд, вопреки своему желанию быть в медиа, но я счастлива. Подробнее о моротряде я расскажу в следующем материале.

Туротряд занимается всем тем, что необходимо для туризма. Они также вяжут узлы, тренируются на скалодроме, на полигоне(другими словами полоса препятствий), так же у них есть интересный, но самый сложный этап-это кокон. Именно поэтому в туротряде всегда есть девочка чрезвычайно маленького роста, которую можно было бы потерять в моротряде и не найти никогда. Согласитесь, ведь маленькую девочку повязать в кокон куда проще, чем высокую. И еще одно направление-это лыжи. Не обычные, а те в которых нужно шагать вчетвером.

Медиаотряд занимается журналистикой. Учится писать новости, держаться перед камерой и снимать кино, мультфильмы. Безусловно интересный профиль, который точно придется по вкусу тем, кто никогда не занимался журналистикой и хочет себя в ней попробовать.

Объединяет все отряды не только то, что они занимаются по уникальным программам, но и то, что итогом их занятий должна стать победа в битве. Медиа, тур и мор битвах! Ребята, которые попали в профильные отряды уже с первых дней во снах видят заветный кубок. Так стоп, а с кем же соревноваться??

О лагерях «Артека»

Думаю, что то, кто интересовался темой всероссийских лагерей знает, что «Орленок», «Артек», «Океан», «Жемчужина России»-это центры, под эгидой которых объединены несколько лагерей центра.

В частности в Артеке на данный момент 9 лагерей:

1. «Морской»
2. «Лазурный»
3. «Кипарисный»(самый молодой лагерь современного «Артека»)
4. «Озерный»
5. «Речной»
6. «Лесной»
7. «Полевой»
8. «Янтарный»
9. «Хрустальный»

В сентябре 2016 года был дан старт строительства нового лагеря центра. Предполагается, что в лагерь «Солнечный», дети будут приезжать на особенные смены. Их особенность в том, что будут длиться они не 21 день, а 9 месяцев. В этом лагере будут реализованы уникальные образовательные программы совместно с тематическими партнерами центра.

11 лагерем центра должен стать лагерь «Алмазный», находящийся в данный момент на реконструкции.
Лагеря можно объединить в несколько комплексов. В каждом расположена столовая для лагерей комплекса. Лагеря «Янтарный», «Хрустальный» составляют комплекс «Горный.

Лагеря «Озерный»,«Речной»,«Лесной»,«Полевой»

объединены комплексом «Прибрежный». Правда столовые у них разные. сказочная столовая «Теремок» принадлежит ребятам из «Озерного» и «Речного», а совершенно новая, построенная в стиле модерн столовая «Круг» ребятам из «лесного и «Полевого». Кстати, столовые Артека очень сложно назвать столовыми. Это артековские рестораны со шведским столом и всеми любимым столом Анимации, где готовят блинчики, вафли, ставят шоколадные фонтаны и наливают сок.

Вернемся, лагеря «Морской», «Кипарисный, «Лазурный» не объединены комплексом.

В каждом лагере «Артека» есть собственная спортивная площадка, костровая. У лагерей «Озерный» и «Речной» есть открытые бассейны с морской водой.

В какой лагерь я попаду?

На этот вопрос, если вы едете по бюджетной путевке, ответ вы получите уже в Крыму, а если Вы едете по коммерческой путевке, то вправе сами выбрать себе лагерь. Я была в лагере «Янтарный» и уверена, что если мне выдастся возможность вернуться в «Артек», то непременно захочу попасть именно в этот лагерь.

Вот, пожалуй и все советы, которые пригодятся Вам перед поездкой в «Артек». До встречи на страницах уже следующих «артековских заметок».

Люся Порцева